8.1. Що є базовим об’єктом портфельного аналізу і за якими основними ознаками він виділяється в структурі організації?
8.2. Чи може СЗГ-«собака» (низька частка, низький ріст) бути корисною для загального портфеля аграрного підприємства? Аргументуйте свою точку зору.
8.3. Який додатковий критерій ввів Д. Абель у свою модель порівняно з матрицею І. Ансоффа та які три запитання він дозволяє закрити при виборі бізнесу?
8.4. Чому стратегія диверсифікації (новий товар на новому ринку) вважається найбільш ризикованою для аграрного підприємства з точки зору моделі Ансоффа?
8.5. Які три типи стратегічних зон (квадрантів) виділяються в матриці McKinsey за аналогією з «світлофором» і які базові дії вони передбачають для аграрного менеджера?
8.6. У чому перевага матриці McKinsey над матрицею БКГ для багатопрофільного агрохолдингу, що працює в умовах нестабільного законодавства та кліматичних ризиків?
8.7. Яка принципова відмінність моделі Shell/DPM від матриць БКГ та GE/McKinsey у підході до оцінки бізнесу?
8.8. У яких випадках для новоствореного агропідприємства модель Хофера-Шендела буде ефективнішою за класичну матрицю БКГ?
8.9. Які два головні параметри формують координати матриці ADL і скільки всього стратегічних квадрантів вона містить у класичному вигляді?
8.10. Чому для великого агрохолдингу важливо мати в портфелі СЗГ на різних стадіях життєвого циклу, і до яких наслідків може призвести концентрація лише на стадії «Зрілості»?
8.11. Яка головна мета проєкту PIMS і на чому базується його методологія порівняно з суб’єктивними експертними оцінками в матрицях?
8.12. Згідно з дослідженнями PIMS, відносна якість продукції є ключовим фактором успіху. Як аграрному підприємству використати цей висновок, якщо ціна на сільськогосподарську продукцію (наприклад, зерно) часто диктується світовим ринком, а не виробником?