Практичні завдання до теми 8
| Сайт: | Навчально-інформаційний портал ВП НУБіП України "Ніжинський агротехнічний інститут" |
| Курс: | Стратегічне управління |
| Книга: | ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ ПО ТЕМІ 8 |
| Надруковано: | Гість |
| Дата: | вівторок 13 травень 2025 |
1. Розгляд результатів проведеного тестування по темі 8.
2. З’ясування ступеня засвоєння студентами теоретичного матеріалу по темі, що розглядається, шляхом написання письмових експрес-відповідей на питання, що передбачені для самоперевірки й аудиторного контролю.
3. Поглиблення теоретичних знань по темі, що розглядається (у формі економічної гри). Виконання практичних завдань і задач.
4. Розгляд дискусійних питань і завдань, які передбачені для самостійного виконання.
5. Підведення підсумків заняття. Оцінювання ступеня активності студентів, якості їх виступів і коментарів у процесі його проведення.
6. Організація проходження підсумкового контролю по модулю ІІ.
7. Рекомендації та поради щодо підготовки до наступного практичного заняття.
8.1. Сутність портфельного аналізу. Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ).
8.2. Модель «Продукт – ринок» І. Ансоффа. Тривимірна матриця Д. Абеля.
8.3. Матриця McKinsey (матриця General Electric).
8.4. Модель Shell / DPM – матриця спрямованої політики. Модель Хофера-Шендела.
8.5. Матриця життєвого циклу Arthur D. Little.
8.6. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS).
Матриця. Портфельний аналіз. Портфель (portfolio) бізнесу. Стратегічна зона господарювання. Локальний критерій. Системний критерій. Матриця БКГ. Модель «продукт – ринок» І. Ансоффа. Тривимірна матриця Д. Абеля. Матриця McKinsey (матриця General Electric). Модель Shell / DPM – матриця спрямованої політики. Модель Хофера-Шендела. Матриця балансу життєвого циклу Arthur D. Little. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS).
1. Етапи проведення аналізу портфеля бізнесів.
2. Що таке локальні та системні критерії вибору і де їх використовують?
3. Складові матриці Бостонської консультативної групи.
4. Поясніть сутність моделі «Продукт – ринок» І. Ансоффа .
5. Матриця McKinsey (матриця General Electric) «Привабливість галузі – конкурентна позиція».
6. Надайте характеристику дев’яти стратегічних позицій бізнесу моделі Shell / DPM.
7. На яких засадах базується «Матриця балансу життєвого циклу Arthur D. Little?».
8. На які головні питання організація може одержати відповідь за допомогою моделі PIMS?
1. Згідно з якою моделлю напрям розвитку бізнесу організації залежить (визначення залежності) від типу ринку, на якому діє підприємство, та від товару, який воно реалізує:
а) модель McKinsey та Шелл;
б) модель І. Ансоффа;
в) модель SРАСЕ;
г) модель SWOT;
д) модель ADL.
2. Згідно з якою моделлю напрям (стратегія) розвитку бізнесу організації визначається (залежить) від способу отримання конкурентної переваги та сектора ринку, на якому зосереджується увага:
а) модель М. Портера;
б) модель McKinsey та Шелл;
в) модель І. Ансоффа;
г) модель SРАСЕ;
д) модель ADL.
3. Використовуючи модель «продукт-ринок», визначте для поєднання яких рівнів насичення ринку та можливостей щодо постійного оновлення виробництва продукції (комбінації характеристик продукту та ринку) слід застосовувати стратегію «розширення ринку»:
а освоєний ринок;
б) новий ринок;
в) освоєний продукт;
г) новий продукт.
4. Векторами матриці ВКГ є параметри:
а) сильні та слабкі сторони організації в бізнесі;
б) обсяг виробництва продукції;
в) темпи зростання ринку та відносна частка ринку;
г) перспективи галузі;
д) стадії життєвого циклу галузі;
е) привабливість галузі.
5. Модель ADL складається з:
а) 20 квадрантів;
б) 16 квадрантів;
в) 9 квадрантів;
г) 8 квадрантів;
д) 6 квадрантів;
е) 4 квадрантів.
6. Для використання матриці McKinsey по кожній продукції організації розраховують:
а) комплексний показник привабливості та конкурентоспроможності продукту;
б) комплексний показник рентабельності бізнесу;
в) комплексний показник статусу організації в бізнесі;
г) комплексний показник місця бізнесу організації в галузі;
д) комплексний показник фінансової сили.
7. У матриці СЕ/McKinsey для аналізу господарських підрозділів підприємства використовують такі критерії:
а) привабливість галузі / позиція у конкуренції;
б) темпи зростання / частка ринку;
в) стадія життєвого циклу галузі / позиція у конкуренції;
г) інтенсивність конкуренції / потреби в інвестиціях;
д) сильні та слабкі сторони / можливості та загрози.
8. Матричні (портфельні) методи являють собою:
а) форму оцінки окремих сфер діяльності підприємства, представлених
окремих елементів співвідношення структур «продукт – ринок»;
б) форму оцінки рівня диференціації продукції підприємства;
в) форму оцінки способу забезпечення конкурентної переваги підприємства;
г) форму проведення фінансово-економічного аналізу підприємства;
д) форму аналізу та оцінки потенціалу підприємства.
9. Матриці, що застосовуються в межах портфельного аналізу, використовують для:
а) визначення способів забезпечення конкурентної переваги підприємства і встановлення належних асортиментних пропорцій в межах організації;
б) визначення необхідності входження організації в нові сфери діяльності;
в) опису та порівняння становища різних бізнесів організації стосовно темпів зростання, частки організації на ринку, загальної привабливості сектора ринку;
г) перспективного фінансового аналізу підприємства;
д) визначення способів забезпечення розвитку внутрішнього потенціалу організації.
10. В яких випадках використовують матричні методи стратегічного управління:
а) при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до конкурентів;
б) при визначенні способів забезпечення конкурентної переваги організації;
в) при проведенні оцінки потенціалу підприємства;
г) при проведенні фінансового аналізу підприємства;
д) при діагностиці асортиментної структури продукції організації.
Завдання 8.1.1. Підготуйте презентаційні матеріали в PowerPoint, в яких буде детально розкрито зміст даної теми. Орієнтовний обсяг – до 4 слайдів по кожному питанню, що винесене на розгляд.
Завдання 8.1.2. Оберіть аграрний холдинг або велике аграрне підприємство з різноманітними напрямками діяльності (наприклад, вирощування зернових, тваринництво, переробка продукції тощо). Використовуючи доступну інформацію, визначте стратегічні зони господарювання (СЗГ) для нього. Зберіть дані про темпи зростання ринку та відносну частку ринку для кожної СЗГ. Побудуйте матрицю БКГ для цієї організації та проаналізуйте її.
Завдання 8.1.3. Використовуючи отримані результати по виконанню завдання 8.1.2 визначте, які СЗГ в матриці БКГ, побудованій у попередньому завданні, належать до «дійних корів». Проаналізуйте, які стратегії доцільно застосувати до цих СЗГ. Запропонуйте конкретні заходи для підтримки та розвитку «дійних корів».
Завдання 8.1.4. Використовуючи отримані результати по виконанню завдання 8.1.2 визначте, які СЗГ в матриці БКГ належать до «знаків питання». Проаналізуйте, які фактори впливають на їхнє положення. Запропонуйте стратегії для перетворення «знаків питання» на «зірок» або для виведення їх з портфеля.
Завдання 8.1.5. Використовуючи отримані результати по виконанню завдання 8.1.2 визначте, які СЗГ в матриці БКГ належать до «собак». Проаналізуйте, які фактори призвели до їхнього положення. Запропонуйте стратегії для «собак», враховуючи їхні обмежені перспективи.
Завдання 8.2.1. Оберіть конкретне аграрне підприємство та проаналізуйте його поточну стратегію за допомогою матриці Ансоффа. Запропонуйте можливі стратегії розвитку організації, використовуючи різні квадранти матриці.
Завдання 8.2.2. Оберіть суб’єкт господарювання, який застосовує стратегію диверсифікації. Проаналізуйте, які фактори спонукали його до диверсифікації. Оцініть ефективність стратегії диверсифікації для даного суб’єкта господарювання.
Завдання 8.2.3. Оберіть конкретний аграрний продукт (наприклад, органічні овочі, нішеві культури). Проаналізуйте ринок цього продукту за допомогою тривимірної матриці Абеля (групи покупців, потреби покупців, технології). Запропонуйте можливі стратегії розвитку цього продукту на основі аналізу.
Завдання 8.2.4. Оберіть конкретний нішевий ринок в аграрному секторі (наприклад, виробництво безглютенової продукції, вирощування екзотичних фруктів). Розробіть стратегію розвитку для організації, яка планує вийти на цей ринок, використовуючи матриці Ансоффа та Абеля.
Завдання 8.3.1. Оберіть суб’єкт господарювання з кількома напрямами діяльності (наприклад, рослинництво, тваринництво, переробка тощо). Визначте стратегічні зони господарювання (СЗГ) для нього. Оцініть привабливість галузі та конкурентну позицію кожної СЗГ, використовуючи таблиці з лекційного матеріалу. Побудуйте матрицю McKinsey та проаналізуйте її.
Завдання 8.3.2. За результатами виконання завдання 8.3.1, визначте СЗГ, які потрапили в квадранти «переможців» на матриці McKinsey. Проаналізуйте, які фактори сприяли їхньому успіху. Запропонуйте стратегії для підтримки та розвитку цих СЗГ.
Завдання 8.3.3. За результатами виконання завдання 8.3.1, визначте СЗГ, які потрапили в квадранти «тих, що програли» на матриці McKinsey. Проаналізуйте, які фактори призвели до їхнього невдалого становища. Запропонуйте стратегії для покращення їхнього становища або виходу з ринку.
Завдання 8.3.4. За результатами виконання завдання 8.3.1, визначте СЗГ, які потрапили в «сумнівні» квадранти на матриці McKinsey. Проаналізуйте, які фактори впливають на їхнє невизначене становище. Запропонуйте стратегії для цих СЗГ, враховуючи їхні перспективи.
Завдання 8.3.5. Порівняйте матриці БКГ та McKinsey за їхніми перевагами та недоліками. Визначте, в яких ситуаціях кожна з матриць є більш ефективною. Запропонуйте, як можна поєднати обидві матриці для більш комплексного аналізу.
Завдання 8.4.1. Оберіть аграрне підприємство та проаналізуйте її стратегічні позиції за допомогою моделі Shell/DPM. Визначте, в якому квадранті матриці знаходиться кожна стратегічна зона господарювання (СЗГ) підприємства. Запропонуйте стратегії для кожної СЗГ на основі аналізу.
Завдання 8.4.2. Порівняйте моделі Shell/DPM та McKinsey за їхніми перевагами та недоліками. Визначте, в яких ситуаціях кожна з моделей є більш ефективною. Запропонуйте, як можна поєднати обидві моделі для більш комплексного аналізу.
Завдання 8.4.3. Оберіть конкретний аграрний ринок (наприклад, органічна продукція, нішеві культури тощо). Проаналізуйте стадії розвитку цього ринку за допомогою моделі Хофера-Шендела. Визначте, які фактори впливають на розвиток ринку на кожній стадії.
Завдання 8.5.1. Оберіть багатогалузеве аграрне підприємство (наприклад, вирощування зернових, тваринництво, переробка продукції тощо). Визначте стратегічні зони господарювання (СЗГ) для нього. Оцініть стадію життєвого циклу галузі та конкурентну позицію кожної СЗГ. Побудуйте матрицю ADL для даного підприємства та проаналізуйте її.
Завдання 8.5.2. За результатами виконання завдання 8.5.1, визначте СЗГ, які знаходяться на різних стадіях життєвого циклу (зародження, розвиток, зрілість, занепад). Проаналізуйте, які стратегії доцільно застосувати до кожної СЗГ. Запропонуйте конкретні заходи для реалізації цих стратегій.
Завдання 8.5.3. За результатами виконання завдання 8.5.1, визначте СЗГ, які мають різні конкурентні позиції (домінуюча, сильна, сприятлива, міцна, слабка). Проаналізуйте, які фактори впливають на їхні конкурентні позиції. Запропонуйте стратегії для покращення конкурентних позицій.
Завдання 8.5.4. Порівняйте матриці ADL та McKinsey за їхніми перевагами та недоліками. Визначте, в яких ситуаціях кожна з матриць є більш ефективною. Запропонуйте, як можна поєднати обидві матриці для більш комплексного аналізу.
Завдання 8.5.5. Оберіть суб’єкт аграрного бізнесу та проаналізуйте його поточний портфель бізнесу за допомогою матриці ADL. Визначте, чи є портфель організації збалансованим. Запропонуйте стратегії для балансування портфеля організації.
Завдання 8.6.1. Виберіть будь-яке аграрне підприємство та спробуйте визначити, які з факторів, зазначених у моделі PIMS (якість продукції, вертикальна інтеграція, капіталомісткість тощо), найбільше впливають на його прибутковість. Обґрунтуйте свою відповідь, використовуючи приклади з діяльності цього підприємства.
Завдання 8.6.2. Виберіть двох-трьох конкурентів з однієї галузі аграрного сектору. Спробуйте порівняти їхні конкурентні позиції, використовуючи критерії моделі PIMS (частка ринку, якість продукції тощо). Зробіть висновки про сильні та слабкі сторони кожного конкурента.
Завдання 8.6.3. Уявіть, що аграрне підприємство планує збільшити інвестиції в нові технології. Використовуючи модель PIMS, спрогнозуйте, як це може вплинути на його рентабельність та інші показники ефективності.
Завдання 8.6.4. Розгляньте приклад аграрного підприємства з високим рівнем вертикальної інтеграції (наприклад, від виробництва до переробки та реалізації). Оцініть, як вертикальна інтеграція впливає на його стійкість та ефективність в умовах нестабільного ринку.
Завдання 8.6.5. Спробуйте, використовуючи дані з відкритих джерел, розрахувати приблизний «номінал» рентабельності для вибраного аграрного підприємства. Порівняйте отриманий результат з фактичною рентабельністю підприємства та зробіть висновки.
Питання 8.1.1. Які основні обмеження має матриця БКГ? В яких ситуаціях матриця БКГ є менш ефективною? Як можна подолати обмеження матриці БКГ?
Питання 8.1.2. Наскільки ефективним є використання портфельного аналізу в аграрному секторі, враховуючи його специфіку? Які особливості має портфельний аналіз в аграрному бізнесі? Як аграрні організації можуть використовувати портфельний аналіз для підвищення своєї конкурентоспроможності?
Питання 8.1.3. Які альтернативні моделі портфельного аналізу існують? В яких ситуаціях доцільно використовувати інші моделі портфельного аналізу? Порівняйте матрицю БКГ з іншими моделями портфельного аналізу та визначте їхні переваги та недоліки.
Питання 8.2.1. Які обмеження має матриця Ансоффа? В яких умовах матриця Ансоффа є менш ефективною? Як можна удосконалити матрицю Ансоффа для підвищення її ефективності?
Питання 8.2.2. Наскільки важливим є синергетичний ефект при виборі стратегії розвитку організації? Як можна оцінити та використати синергетичний ефект в аграрному бізнесі? Які ризики пов’язані з орієнтацією на синергетичний ефект?
Питання 8.2.3. Як суб’єкти аграрного бізнесу можуть обирати стратегію розвитку в умовах високої невизначеності? Які фактори необхідно враховувати при виборі стратегії в умовах мінливого ринку? Як можна адаптувати стратегію розвитку до змін у зовнішньому середовищі?
Питання 8.3.1. Які критерії є найбільш важливими для оцінки привабливості галузі в аграрному секторі економіки? Як правильно визначити вагові коефіцієнти для цих критеріїв? Які фактори можуть вплинути на зміну привабливості галузі з часом?
Питання 8.3.2. Які переваги та недоліки має матриця McKinsey порівняно з іншими матрицями портфельного аналізу? В яких ситуаціях матриця McKinsey є найбільш ефективною? Як можна удосконалити матрицю McKinsey для підвищення її ефективності в аграрному секторі?
Питання 8.3.3. Як можна використовувати матрицю McKinsey для прийняття рішень щодо інвестицій, диверсифікації та виходу з ринку? Які ризики пов’язані з використанням матриці McKinsey? Як можна інтегрувати матрицю McKinsey з іншими інструментами стратегічного аналізу?
Питання 8.4.1. Які переваги та недоліки має модель Shell/DPM порівняно з іншими матрицями портфельного аналізу? В яких ситуаціях модель Shell/DPM є найбільш ефективною? Як можна удосконалити модель Shell/DPM для підвищення її ефективності в аграрному секторі?
Питання 8.4.2. Наскільки важливим є поєднання якісних та кількісних показників при аналізі портфеля бізнесу? Як правильно визначити та оцінити якісні показники? Які ризики пов'язані з недостатнім врахуванням якісних показників?
Питання 8.4.3. Як аграрні підприємства можуть обирати стратегію розвитку в умовах високої невизначеності? Які фактори необхідно враховувати при виборі стратегії в умовах мінливого ринку? Як можна адаптувати стратегію розвитку до змін у зовнішньому середовищі?
Питання 8.5.1. Які особливості мають стадії життєвого циклу в аграрному секторі? Як аграрні підприємства можуть визначити стадію життєвого циклу своєї галузі? Які фактори можуть вплинути на тривалість стадій життєвого циклу в аграрному секторі?
Питання 8.5.2. Які фактори визначають конкурентні позиції аграрних підприємств? Як аграрні підприємства можуть покращити свої конкурентні позиції? Які ризики пов'язані з різними конкурентними позиціями?
Питання 8.5.3. Як суб’єкти аграрного бізнесу можуть використовувати матрицю ADL для стратегічного планування? Які переваги та недоліки має використання матриці ADL? Як можна інтегрувати матрицю ADL з іншими інструментами стратегічного аналізу?
Питання 8.6.1. Які особливості українського аграрного ринку можуть ускладнювати застосування моделі PIMS? Як можна адаптувати цю модель для ефективного використання в Україні?
Питання 8.6.2. Наскільки важливим є фактор якості продукції для успіху аграрного підприємства в сучасних умовах? Які стратегії можуть використовувати аграрні підприємства для підвищення якості своєї продукції?
Питання 8.6.3. Чи є спільні риси в розглянутих портфельних матрицях різних консультаційних груп? У чому їх відмінності?