| Сайт: | Навчально-інформаційний портал ВП НУБіП України "Ніжинський агротехнічний інститут" |
| Курс: | Стратегічне управління |
| Книга: | Практичне заняття по темі 9 |
| Надруковано: | Гість |
| Дата: | понеділок 14 вересень 2026 |
1. Розгляд результатів проміжного контролю з дисципліни по модулю ІІ.
2. Розгляд результатів тестування по темі 9.
3. З’ясування ступеня засвоєння студентами теоретичного матеріалу по темі, що розглядається, шляхом написання письмових експрес-відповідей на питання, що передбачені для самоперевірки й аудиторного контролю.
4. Поглиблення теоретичних знань по темі, що розглядається (у формі економічної гри). Виконання практичних завдань і задач.
5. Розгляд дискусійних питань і завдань, які передбачені для самостійного виконання.
6. Підведення підсумків заняття. Оцінювання ступеня активності студентів, якості їх виступів і коментарів у процесі його проведення.
7. Рекомендації та поради щодо підготовки до наступного практичного заняття.
9.1. Особливості реалізації стратегії.
9.2. Стратегічний контроль.
9.3. Проблеми втілення стратегії в Україні.
Стратегія. Реалізація стратегії. Корпоративна (організаційна) культура. Організаційна структура. Функціональна організаційна структура. Дивізіональні організаційна структура. Матрична організаційна структура. 7S-матриця МcКinsey. Здатності (навички). Цінності. Авторитарний підхід. Контролюючий підхід. Підхід шляхом співпраці. Підхід шляхом змін корпоративної культури. Стратегічний контроль. Коригуючий вплив. Зовнішній контроль.
9.1. Згідно з моделлю 7S-McKinsey, зміна якого саме елементу є «центральною» для початку організаційних перетворень, і чому реорганізація не може бути ефективною лише на основі перебудови цього фактора?
9.2. Поясніть, чи може культура «економії» бути ефективною для реалізації стратегії, і в яких саме ринкових ситуаціях?
9.3. Порівняйте підходи «Командир» та «Культурний лідер» (за ADL). Який із них є більш доречним на етапі «Запуску дій», а який – на етапі «Підтримки та мотивації» стратегічної діяльності? Аргументуйте свою точку зору.
9.4. У чому полягає принципова відмінність між стратегічним та поточним контролем, і яка головна мета стратегічного контролю?
9.5. Поясніть, чому часта зміна основної стратегії сприймається негативно, і як менеджеру збалансувати вимогу «гнучкості» плану з необхідністю підтримувати довіру до своєї компетентності?
9.6. Поясніть, як розвиток інформаційних систем та делегування повноважень на нижчі ланки впливають на перехід від пасивного до активного контролю?
9.7. Що таке «стратегічний потенціал успіху» та як концепція «організаційного навчання» допомагає перетворити його на реальні фактори успіху на динамічних ринках?
9.8. Поясніть ваше розуміння проблеми «тактика поглинула стратегію» та обґрунтуйте, до чого приводить стовідсоткове завантаження менеджерів середньої ланки в операційних процесах.
9.9. Яка з 5 умов, за яких можливо подолати основні проблеми реалізації стратегій в Україні, стосується «нормалізації бізнес-процесів» і чому без неї неможлива координація дій різних підрозділів?
1. До етапів реалізації стратегії не відноситься:
а) початок дій (запуск);
б) впровадження основних стратегічних змін;
в) завершення стратегії;
г) розробка та вибір альтернативної стратегії.
2. Концепція МcКinsey 7S складається з:
а) 10 факторів;
б) 5 факторів;
в) 7 факторів;
г) 8 факторів;
д) комплексу факторів з необмеженою кількістю.
3. До концепції МcКinsey 7S не входить:
а) стратегія;
б) здатності;
в) цінності;
г) фінансовий потенціал;
д) структура;
е) система;
є) стиль;
ж) персонал.
4. До підходів щодо реалізації стратегічних змін, розроблених консалтинговою компанією ADL, не належить:
а) авторитарний підхід;
б) підхід шляхом співпраці;
в) підхід шляхом змін корпоративної культури;
г) чемпіонський підхід;
д) конструктивний підхід.
5. До проблем, пов’язаних з реалізацією стратегії, відносять:
а) своєчасне усунення можливих труднощів реалізації стратегії;
б) неясна (невиразна) постановка цілей, низька підготовка, недостатня відповідальність та компетентність лінійних менеджерів;
в) наявність альтернативних планів в організації;
г) стратегічний контроль строків та послідовності виконання завдань;
д) «усунення додаткових завдань» (обсяги яких перевищують можливості організації).
6. До етапів стратегічного контролю не відноситься:
а) визначення параметрів, які необхідно оцінювати;
б) аналіз прибутковості галузі;
в) розробка стандартів, критеріїв, оцінних показників і розмірів допустимих відхилень;
г) доведення до співробітників критеріїв, що були вироблені;
д) порівняння результатів вимірювання із цільовими орієнтирами;
е) здійснення коригуючого впливу та усунення відхилення.
7. Реалізація стратегії містить забезпечення взаємозв’язків між стратегією і:
а) навичками і досвідом, можливостями організації і її організаційною структурою;
б) бюджетними асигнуваннями та політикою;
в) внутрішніми підтримуючими системами;
г) системою винагороди і корпоративною культурою;
д) всіма переліченими складовими.
8. Культура організації – це:
а) система колективно прийнятних цінностей, переконань, традицій і норм поводження працівників, узагальнююча характеристика всієї організації в цілому;
б) сукупність завдань і дій, необхідних для досягнення певної місії й мети;
в) ключові компетенції співробітників, які повинні бути застосовані в процесі реалізації стратегії організації;
г) організація елементів бізнес-процесів, зокрема наявність певних підрозділів, що виконують окремі функції, призначенням яких є втілення стратегії організації.
9. Стратегічний контроль – це:
а) збір та обробка інформації про реалізацію стратегії;
б) зіставлення інформації з параметрами, які були задані раніше в стратегічних планах або програмах;
в) виявлення відхилень, аналіз причин, які викликали такі відхилен-ня, їх оцінка;
г) прийняття рішення про коригуючий вплив;
д) всі перелічені вище складові.
10. Чемпіонський підхід (вихователь чемпіонів) до управління реалізацією стратегічних змін передбачає відповідь на таке стратегічне запитання для лідера:
а) як формується стратегія організації?
б) як прослідкувати за реалізацією стратегії організації?
в) як залучити менеджерів до стратегічного планування, щоб вони відповідали за реалізацію стратегії з моменту запровадження?
г) як можна залучити до процесу реалізації стратегії персонал організації?
д) як необхідно спонукати менеджерів, щоб вони стали першими в бізнесі шляхом реалізації ефективної стратегії?
Завдання 9.1. Підготуйте презентаційні матеріали в PowerPoint, в яких буде детально розкрито зміст даної теми. Орієнтовний обсяг – до 4 слайдів по кожному питанню, що винесене на розгляд.
Завдання 9.2. Оберіть реальний суб’єкт агробізнесу. Визначте його ключові ланки в ланцюзі цінностей (наприклад, логістика, переробка або збут). Обґрунтуйте, чи відповідає поточна структура цим пріоритетам, і запропонуйте зміни, щоб структура «йшла за стратегією», а не заважала їй.
Завдання 9.3. Складіть систему мотивації для працівників аграрного підприємства, який би сприяв реалізації стратегії збільшення інноваційної активності (конкретний напрям визначіть самостійно). Запропонуйте, як залучити персонал нижчої ланки, щоб викликати у них «почуття причетності» та подолати опір новим технологіям. Поєднайте матеріальні стимули з етичними нормами.
Завдання 9.4. Суб’єкт агробізнесу планував збільшити експорт зернових, але через блокування морських портів та зміну світових цін стратегія опинилася під загрозою. Визначте, які параметри «контролю передумов» (табл. 9.2.1) могли б сигналізувати про проблему раніше та запропонуйте варіант коригуючого впливу: це має бути «часткова» корекція (пошук нових шляхів логістики) чи «кардинальна» (зміна спеціалізації господарства)? Обґрунтуйте вибір, враховуючи ризики втрати довіри до менеджменту.
Завдання 9.5. Проаналізуйте можливі проблеми, з якими може зіткнутися реальне аграрне підприємство в Україні при реалізації стратегії. Визначте, які з проблем, описаних у лекційному матеріалі, є найбільш актуальними для цього підприємства. Запропонуйте конкретні шляхи подолання цих проблем.