Друк книгиДрук книги

Тема 5. Формування якостей ефективного менеджера

Сайт: Навчально-інформаційний портал ВП НУБіП України "Ніжинський агротехнічний інститут"
Курс: Самоменеджмент
Книга: Тема 5. Формування якостей ефективного менеджера
Надруковано: Гість
Дата: понеділок 21 вересень 2026 1:36

Таблиця змісту

1.Еволюція наукового визначення вимог до менеджера

У теоріях і практиці управління немає чітко визначених ви­мог до менеджерів — якостей необхідних керівнику організації. І не дивлячись на те, що такі науки, як психотехніка, психомет­рія внесли визначений вклад у розробку методів оцінки особис­тих якостей людини, в управлінні переважає безсистемне вико­ристання анкет, методів, тестів та ін.

Які ж якості менеджера оцінюються?

Американські спеціалісти визначають, що керівник органі­зації відповідає за сім "men": men (люди), methods (методи), money (гроші), machines (обладнання), materials (матеріали), marketing (збут), management (управління).

Проблеми якостей, необхідних керівнику, вже давно дослід­жуються в управлінській науці. Ще Ф. Тейлор хотів визначити якості ідеального керівника. Він визначав: розум, освіта, спеці­альні й технічні знання, фізична спритність або сила, такт, енер­гія, рішучість, чесність, розміркованість і здоровий глузд, міцне здоров´я.

А. Файоль описує керівника так:

" Перша умова, якій повинен відповідати керівник великого підприємства, — бути хорошим адміністратором, тобто бути спроможним передбачати, організовувати, узгоджувати та кон­тролювати. Друга умова полягає у тому, щоб голова підприєм­ства був компетентним у спеціальній технічній функції, яка ха­рактерна для даного підприємства. Інші якості та знання, які бажано було бачити в усіх найважливіших керівників підприєм­ства, полягають в наступному:

1) здоров´я та фізична сила;

2) інтелектуальність та розумне мислення;

3) моральні якості: розміркована воля, твердість та наполег­ливість та, якщо необхідно, сміливість, почуття відповідальності; почуття обов´язку та турботи про загальний інтерес;

4) високий рівень загальної культури;

5) загальне управління по всіх найбільш суттєвих функціях." Керженцев П.М. дає такий перелік вимог до керівників підприємств:

1. Керівник повинен бути надійним, врівноваженим, спра­ведливим.

2. Він має творче, але тверезе уявлення. Талановитий лідер повинен уміти створювати проекти для майбутнього, але він прак­тичний ідеаліст, який не тільки мріє про нові творчі шляхи, а й дійсно може здійснювати нове. Він думає і живе у майбутньому.

3. Керівник володіє здібністю здорового глузду. Він знає, чи можуть здійснитись його ідеї. Коли він створює плани для май­бутнього, він проявляє не тільки уявлення, але тверезу кмітливість.

4. Кожен керівник повинен мати мужність. Багато лідерів по­терплять невдачу тому, що вони дуже боязливі і хочуть всім спо­добатись. Хороший керівник твердо і непохитно відстоює свою думку проти інертності і забобон.

5. Почуття гумору — суттєва якість для керівника. Він пови­нен розуміти, що багато положень може скоріше покращити сміхом, ніж сльозами.

6. Здібність розуміти людей дає можливість керівнику поста­вити себе на місце підлеглих і знайти справедливий і задоволь­няючий усіх вихід із скрутного стану.

7. Керівник повинен бути сприйнятним, тобто уловлювати будь-яку інформацію за всіма питаннями, які відносяться до співробітництва зі своїми колегами по роботі та підлеглими.

8. Керівник повинен мати організаторські здібності, не­обхідні технічні знання в своїй галузі роботи, бути ввічливим.

В 1970 р. Західноєвропейський центр управління провів опи­тування 407 керівників із шести західноєвропейських країн відносно якостей керівника. Результати опитування такі:

Серед необхідних якостей, які визначають кваліфікацію менед­жера, опитані керівники бачили (у порядку зменшення за частотою):

1) здібність до лідерства, наполегливість;

2) широка освіта, широке коло знань, розум і талант;

3) організаційні здібності;

4) прагнення до влади, енергійність;

5) професійні знання, спеціальні навички;

6) рішучість;

7) твердий характер;

8) особиста зрілість, комерційні здібності та ініціатива;

9) почуття нового, далекоглядність;

10) протидія психічному та фізичному напруженню;

11) творчий талант, оригінальність.

Чижів Є. і Мурманський В. досліджували систему оцінки якостей менеджерів у США і зробили висновки, що їх основни­ми критеріями є:

1. Здібність протистояти тиску: це самоконтроль, рівний настрій, загальний оптимізм, здібність реагувати конструктив­но в умовах тиску.

2. Моральні якості, головним чином чесність. Вважається хо­рошим показником, коли людина має свою власну систему мо­ральних цінностей, та відповідно з якими і діє.

3. Почуття відповідальності. Терпеливе відношення до не­приємних, але необхідних обов´язків.

4. Розумові здібності. Раціональний підхід до проблем і роз­поділу ресурсів.

5. Здатність до творчості. Оригінальне мислення, допит­ливість, здібність розвивати новий підхід до багатьох стандарт­них проблем.

6. Здатність до ризику. Тут враховується ступінь успіху ме­неджера у ризикових підприємствах, його здатність утримувати позиції в умовах якоїсь загрози.

7. Енергійність. Здатність працювати швидко і на високому рівні. Якщо людина не має таких якостей, то в неї швидко мо­жуть виникнути втома, нервозність, неякісні рішення.

8. Владолюбство, прагнення до одержання влади, до того, щоб завжди бути попереду.

9. Уміння керувати, здатність до управління, організації, мо­тивації; уміння залучати та втримувати необхідних людей. Без наявності цих якостей людина не може бути менеджером.

10. Здатність працювати з іншими людьми, уміння турбува­тись за інших, встановлювати дружні відносини, створювати сприятливий для роботи клімат.

При оцінці здібностей до керівництва Рамке Херальд (Німеччина) пропонує чотири групи критеріїв:

—безпосереднього керівництва;

—здоров´я, одяг, манери триматися;

—прагнення до порядку, пунктуальність, темп роботи; здатність до навчання, здатність бачити нове;

—колегіальність, здатність до керівництва чоловічим та жіночим персоналом.

До групи критеріїв безпосереднього керівництва він відно­сить:

Розвиток науково-технічного прогресу та жорсткі умови конкурентної боротьби між суб´єктами ринку вимагали нових підходів до якостей керівних кадрів.

На перше місце нових вимог виходила здатність керівника оволодіти технічними та технологічними змінами і здатність керувати соціальними змінами та людьми.

Наведемо приклади висловлювань науковців та спеціалістів з менеджменту того часу.

Віце-президент Міжнародної асоціації з питань управління у Брюсселі (філія Американської асоціації управління в Європі) Харман Фредерік відмічає неспокій, який охопив вищих менед­жерів фірм Західної Європи у зв´язку з необхідністю пристосо­вуватися до швидких змін, пов´язаних з науково-технічним про­гресом, соціальними змінами, старінням методів управління, що використовуються, зростаючою конкуренцією молодого поко­ління, що йде на зміну.

Колишній президент компанії "Дженерал моторе" Альфред Слоун у своїй книзі "Роки з Дженерал моторе" підкреслює: "Постійно змінюючий ринок і постійно змінюючий продукт здатні зруйнувати будь-яку організацію, якщо вона не готова до перемін".

Велике значення приділялось мистецтву спілкування з людь­ми, умінню використовувати не тільки знання, але і творчу енер­гію, навіть емоції працівників. У правильному використанні людських ресурсів підприємці бачили один із головних резервів зростання прибутку.

Загострення конкуренції та соціальні обставини примуси­ли керівників займатися проблемами "людських відносин", аналізом мотивів, якими керувалися підлеглі. Одночасно компанії, підбираючи менеджерів, стали більше цікавитись мотивами їх діяльності і такими критеріями, як здатність переконувати; тер­пимість (заради інтересів прибутку) до інакодумаючих, до тала­новитих, але складних у повсякденному житті новаторів; схильність до аналізу соціальної ситуації та можливих соціаль­них наслідків господарських рішень; бажання і здатність до по­дальшого навчання, динамізм у знаннях, думках, позиціях.

Керівник повинен уміти не погоджуватися, при цьому зали­шатися люб´язним. Він завжди повинен бути здібним сприймати нові ідеї та досягнення, але не давати їм відвести себе в сторону; бути достатньо енергійним для того, щоб дочасно і щохвилинно жити своєю роботою, щоб почувати, що кожний працює завзяті­ше, ніж він.

Горвард Джонсон, президент Масачусетського технологіч­ного інституту писав, що бізнесу потрібні люди, які підприєм­ливі і енергійні, винахідливі, здатні втілювати нові ідеї і відкриття у практику; сприятливі до змін та перемін; можуть діяти в умо­вах невизначеності і мають бажання ризикувати.

Б. Мільнер, Є. Чижів, В. Чурмантнева зазначили такі нові вимоги до менеджерів у США:

1) здатність передбачати та здійснювати нововведення, онов­лювати асортимент продукції, шукати нові ринки;

2) володіти системним підходом;

3) легко йти на зміни організаційних форм управління і не бути прив´язним до якоїсь однієї форми;

4) володіти якістю інтелектуального лідера, здатного керу­вати освіченими людьми, які будуть працювати в організації; здатного залучати до керівництва ініціативних, винахідливих, талановитих працівників;

5) комунікабельність, здатність швидко налагоджувати кон­такти з великою кількістю людей у компанії та поза нею; з дер­жавними органами, науковими колами, навчальними центрами, громадськими організаціями, з міжнародними організаціями."

У той же час Чарльз Філлінгхаст у статті "Завдання амери­канських менеджерів у майбутньому" писав, що керівник майбутнього повинен бути не стільки глибоким технічним спеціаліс­том у своїй галузі, скільки керівником широкого профілю:

—організатором;

—новатором;

—психологом;

—соціологом.

При цьому треба вміти розбиратися у технології галузі й слідкувати за її прогресом.

2. Вивчення особливостей якостей менеджера

Особливі якості менеджера характеризують:

Національні особливості систем управління можуть поси­лювати роль одних і знижувати роль інших вимог до менеджерів.

Для доказу цього в журналі Міжнародної академії управлін­ня опубліковані результати опитування 75 американських ме­неджерів, які працюють у Західній Європі і 404 менеджера, які працюють у США. Результати опитування свідчать, що у менед­жерів, які працюють у Західній Європі, якості та мотиви по важ­ливості розподіляють так:

Західна Європа США

1. Повага 1. Комунікабельність

2. Комунікабельність 2. Впевненість у собі

3. Впевненість у роботі 3. Повага

4. Самостійність 4. Самостійність

5.Здібність до самовдосконалення 5. Здібність до самовдосконалення

Менеджери, які працюють у США, працюють так, що на пер­шому місці була комунікабельність, а повага оказалась на третьо­му місці після впевненості. Характерно, що такі якості, як са­мостійність та здібність до самовдосконалення в обох групах за­лишилися на останніх місцях.

Порівняння особистих якостей менеджерів США і Англії по­казало наступне:

США

Англія

Індивідуальність

1

1

Організаторські   здібності

2

2

Гнучкість

3

3

Енергійність

4

5

Наполегливість

5

6

Самоволодіння

6

7

Індивідуальність

7

4

Активність

8

13

Врівноваженість

9

9

Незалежність

11

10

Комунікабельність

10

8

Пристосованість

12

12

Властолюбство

13

11

Галузеві особливості враховуються при формуванні вимог до менеджерів визначеної галузі, в якій він працює (торгівля, гро­мадське харчування, виробництво та ін.), а також конкретні си­туації, які склались в даній організації.

Функціональні особливості якостей менеджера полягають у розробці переліку його обов´язків і вимог до їх виконання на кон­кретній посаді в організації для забезпечення ефективного управління.

Так одна із великих американських компаній привел а такий перелік функціональних обов´язків своїх лінійних менеджерів:

1. Розстановка працівників за відповідними робочими місця­ми.

2. Залучення в організацію нових працівників.

3. Навчання працівників новій для них роботі.

4. Підвищення якості роботи кожного працівника.

5. Створення умов для творчого співробітництва та розвит­ку різних взаємовідносин між працівниками.

6. Роз´яснення політики та послідовності дій компанії.

7. Контроль трудових витрат.

8. Розвиток здібностей кожного працівника.

9. Створення і підтримка морального клімату в підрозділі. 10.Турбота про здоров´я та фізичний стан працівників. Перелік наукових праць, у яких висвітлюються ті чи інші якості, необхідні для працівників апарату управління, зайняв би багато місця тому, що практично в усіх дослідженнях, присвя­чених менеджменту персоналом, ці питання розглядаються. У більшості робіт відслідковуються більш або менш типові недо­ліки методологічного характеру:

1. Перелік якостей не повністю розкриває особливості. Одні упускають одне, другі — інше.

2. Часто змішують об´єктивні показники з самими якостя­ми. Так наявність диплому про освіту ототожнюється зі знання­ми або кваліфікацією.

3. У переліках якостей часто зустрічаються і більш загальні поняття (організаторські здібності) і ознаки, які, власне, ці за­гальні поняття розкривають (уміння керувати людьми, склада­ти плани та ін.).

4. Оцінка якостей іноді підмінюється оцінкою результатів праці, що неправомірно тому, що ці дві самостійні оцінки вирі­шують різні завдання оцінки персоналу.

5. Не проводиться чіткої грані між постійними якостями і тими, які людина проявила у якихось умовах, за якийсь період.

6. У переліках якостей мало логіки і не пояснюється, чому, наприклад, якості організаційні повинні передувати якостям ха­рактеру (не говорячи вже про чітке розмежування цих якостей).

7. Не завжди розрізняють загальні якості, необхідні кожно­му працівнику управління і специфічні якості, притаманні окре­мим категоріям працівників (керівникам, підприємцям, менед­жерам, бізнесменам, спеціалістам та ін.).

Всі перелічені недоліки вимагають необхідної систематизації: проблем оцінки якостей управлінського персоналу. При цьому основними проблемами будуть:

Але на більшість із вищеназваних проблем дуже важко дати відповідь, якщо працівника розглядати як якийсь склад, в яко­му на різних полках лежать різні якості і треба їх взяти і оцінити. Такий безсистемний підхід призводить до того, що оцінка якос­тей працівника загублює практичну цінність. Відповідь на ці за­питання може бути такою. Ми повинні розглядати працівника, як особистість, тобто, як органічне ціле, як єдність усіх якостей.

3. Спроби систематизації якостей менеджера

Спроби розробити якусь систему якостей для використання оцінки менеджера було дуже багато, але вони мали свої недоліки. Одні мали одноманітність підходу, інші, навпаки, відбір якостей перетворювали в описуванння усіх ознак особистості, а багато з них дублювали якості, де відзнака входила в іншу, більш загальну.

Не вирішене навіть головне завдання - визначити скільки якостей необхідно відібрати для менеджера, щоб оцінювати його роботу.

Це питання широко досліджувалось у США такими вчени­ми як Тиффін, Річардсон, Бітнер та ін. на прикладі різних галу­зей економіки.

Аналіз факторів оцінки, які використовувались у 18 компа­ніях, показав, що є всього 35 ознак, які оцінюють всі компанії один або декілька разів. Найбільша кількість оціночних факторів складає 19, найменше — 4, а середня кількість - 10.

Спеціалісти з менеджменту підкреслюють, що не треба обов´язково прагнути до збільшення кількості якостей, що оцінюються, тому що це приводить до дублювання. При аналізі пе­реліку із 12 факторів, що використовувались для оцінки 1100 чо­ловік, встановлено, що в дійсності оцінювались тільки декілька показників. Але і скорочення кількості факторів небажано, тому що з поля зору випадають важливі критерії оцінки.

Таким чином, проблема відбору якостей для оцінки менед­жерів так і не знайшла обгрунтованого наукового рішення. Ви­никлий на початку століття найбільш виражений у концепціях наукового управління Ф. Тейлора, «Ідеальний бюрократизм» М. Вебера та науки адміністрування А. Файоля науковий напря­мок жорсткого раціоналізму в управлінні, породжені ним тех­нократичні ілюзії в управлінні не знайшли достатнього практич­ного використання.

4. Поведінський напрямок оцінки якостей менеджера

В якості реакції на обмеженість управлінського раціоналіз­му в системі управління персоналом організацій виник другий — поведінський напрямок оцінки якостей керівників, основа­ний на залученні досягнень психології та соціології. Цей напря­мок розвивався паралельно з раціоналістичним і часто конфлік­туючи з ним, впроваджувався у практику. Розвиток теорії сис­тем, кібернетики, економіко-математичних методів для аналізу управлінських рішень, комп´ютеризація управління сприяли ак­тивному використанню в менеджменті системного підходу, ос­нованого на внутрішній свободі в залежності від конкретного ситуаційного стану поведінки людей.

Уже на початку 80-х років стає зрозумілим вся важливість організаційної культури як інтегруючого фактору усіх особли­востей організації — і системного і поведінського. З цих питань опубліковано багато праць по управлінню, створено систему професійного навчання менеджменту. У більшості з них цент­ральною фігурою стає менеджер як професійний керівник, який має позитивні та негативні якості своєї діяльності.

Поведінський напрямок оцінки якостей працівників стає го­ловним, тому що він направлений на максимальне використан­ня і розвиток потенціалу керівника організації У 1982 р. англійські консультанти по управлінню М.Вудкок і Д.Френсіс видали книгу "Розкріпачений менеджер" з викла­деними ідеями підвищення ефективності управління на основі самовдосконалення менеджерів як керівників організації.

Вони узагальнили зміст роботи працюючого менеджера і сформулювали одинадцять чітких факторів, які впливають на управлінську діяльність.

Фактори

Вимоги до особи, яка працює на посаді менеджера

Стреси, тиск та невизначеність у   більшості форм життя організації

Здатність ефективно управляти   собою і своїм часом

Ерозія традиційних цінностей   привели до розлагодження особистих переконань і цінностей

Здатність пояснити і уточнити свої   особисті цінності

Наявність широкої можливості   вибору

Чітко встановити як цілі роботи,   що виконуються, так і власні цілі

Організаційні системи не можуть   забезпечити всі можливості для навчання, що необхідні для сучасного менеджера

Кожний менеджер повинен сам   турбуватись і підтримувати постійний власний розвиток

Проблем стає все більше і вони все   складніші, тоді як засоби їх рішення - часто більш обмежені..

Здібність вирішувати проблеми   швидко і ефективно стає все більш важливою частиною управлінських навичок

Постійна конкуренція за ринки   збуту та прибутковість викликає необхідність висування нових ідей і   пристосування

Необхідно бути винахідливим та   здатним гнучко реагувати на зміни ситуації

Традиційні ієрархічні відносини   ускладнюються

Необхідно використовувати навички   впливу на оточуючих, не використовуючи прямих наказів

Багато традиційних шкіл та методів   управління вичерпали свої можливості і не відповідають вимогам сьогодення і   майбутнього

Використовувати нові, більш   сучасні управлінські методи, освоювати інші підходи до підлеглих

Великі витрати і труднощі   пов´язані з використанням найманих працівників.

Необхідно краще використовувати   людські ресурси.

Зростання масштабів змін вимагає   освоєння нових навичок, розвитку нових підходів і боротьби з можливістю   власного "старіння".

Уміння допомогти іншим по скорішому   вивченні нових методів і освоєння практичних навичок.

Складні проблеми все більше   вимагають об´єднання зусиль декількох людей, спільно здійснювати їх рішення.

Менеджер повинен уміти створювати   та вдосконалювати групи, здатні швидко ставати винахідливими та   результативними у роботі.

На основі викладених 11 факторів і вимог автори сформу­лювали визначення ефективного управління майбутнього деся­тиріччя, яке потребує наявності у менеджерів таких навичок і здібностей:

  1. Уміння управляти собою.
  2. Наявність чітких особистих цінностей.
  3. Здатність встановлювати чіткі особисті цілі.
  4. Здатність до постійного особистого саморозвитку.
  5. Навички вирішувати проблеми.
  6. Творчість та здатність до інновацій.
  7. Здатність впливати на оточуючих.
  8. Знання сучасних управлінських підходів.
  9. Здатність керувати.
  10. Уміння навчати і розвивати підлеглих.
  11. Здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи. Автори вважали, що кожний із названих факторів у рівній мірі має відношення до будь-якої ситуації, тобто вони рівноважні.

 

5. Умови формування лідерських якостей

Як люди стають лідерами? З досвідом, віком, освітою чи від народження?

Ральф Стогділ у 1948 р. та Річард Манн у 1959 р. намагалися згрупувати всі виявлені раніше лідерські якості. Стогділ дійшов висновку, що в основному п'ять якостей характеризують лідера, а саме:

1) розум та інтелектуальні можливості;

2) впевненість у собі;

3) активність та енергійність;

4) знання справи;

5) вище становище над іншими.

Однак ці якості не пояснювали появи лідера. Погляди Манна також не були правильними.

Незважаючи на це, вивчення лідерських якостей було продовжено. Найцікавішим був результат досліджень американського консультанта Уорена Беніса, який визначив такі групи лідерських якостей: управління увагою, значенням, довірою та собою. У. Беніс пропонує лідерам ділитися владою в організації для створення середовища, в якому люди відчують значимість та важливість того, що вони роблять.

Прояви й характер лідерства залежать від багатьох факторів. Серед них головну роль відіграють особисті якості людини, й не тільки менеджера, а кожного із членів групи. У лідерстві важлива роль належить психологічним особливостям людини. Часто причиною виникнення відносин лідерства виступають такі риси характеру, як чесність, впевненість, оптимізм, ентузіазм, порядність, переконаність, настирливість тощо. Але було б недоцільним пов'язувати лідерство тільки з індивідуальними особливостями людини. Це явище групової діяльності й прояву відносин, що виникають у процесі цієї діяльності.

Успіху ця теорія не мала через безмежну кількість виявлених якостей, якими повинен володіти лідер, та через відмінність їхнього набору для кожної окремої ситуації та організації.

Однак теорія лідерських якостей стала поштовхом до появи та розвитку інших концепцій лідерства.

Згідно з теорією лідерських якостей (теорія великих людей), найкращі керівники мають певний перелік особистий якостей, які є загальними для всіх (чесність, високий рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, високий рівень впевненості у собі, здоровий глузд, мудрість).

Разом з тим немає певної думки щодо набору якостей, які мають бути притаманні справжньому лідеру. Оскільки не існує такого набору якостей, то й ефективність керівництва ситуаційна, хоча особисті якості керівника мають важливе значення в управлінні людьми.

Вивчення цього питання привело до виділення чотирьох груп лідерства: фізіологічні, психологічні, емоцій, розумові (інтелектуальні та особистісно ділові якості).

До фізіологічних якостей людини належать: зріст, маса тіла, статура, зовнішній вигляд, енергійність рухів, стан здоров'я тощо.

Психологічні якості - це головним чином характер людини. Ці якості мають, як правило, спадкоємну та виховну основу. Вивчення розумових та інтелектуальних якостей та їх зв'язки з лідерством проводилось упродовж усього часу.

Основні інтелектуальні здібності лідера:

o прагнення до постійного самовдосконалення;

o схильність до прийняття нових ідей;

o панорамність мислення, професійна придатність;

o здатність до самоаналізу тощо.

Успішне лідерство залежить від наявності необхідних якостей та рис характеру в керівника. Дослідники діяльності виконавчих директорів у Великобританії визначили такий перелік характеристик (за зменшуваною значимістю), які впливають на успіх справи (табл.1).

Таблиця 1

Ранжування якостей успішного лідера за значимістю

Якості

Бали

1. Здатність працювати з людьми

78

2. Відповідальність за виконання важливих завдань

75

3. Потреба в досягненні результатів

75

4. Попередній досвід лідерства

74

5. Великий досвід у різних галузях діяльності

68

6. Здатність вести справи та переговори

66

7. Готовність ризикувати

63

8. Здатність генерувати нові ідеї

62

9. Обдарованість

60

10. Здатність змінювати стиль керівництва в потрібній ситуації

58

Цей перелік являє собою поєднання навичок та різноманітного досвіду, який ці навички розвиває. Цим підкреслюється той факт, що природні дані - лише частина загальної картини. Вони розвиваються шляхом накопичення досвіду та завдяки ситуаціям, у яких потенційні та діючі лідери себе проявляють.

Лідерство - більше якість набута. Насамперед лідер повинен мати інтелект, позитивне ставлення та поєднувати в собі такі якості, як сміливість, тверезість та здоровий глузд.

Антоніо Менегетті, відомий вчений і засновник онтопсихології, автор книги "Психологія лідера", переконаний, що лідер від народження одержує певні нахили, але це не означає, що ця людина стане лідером.

Щоб стати лідером, треба досягти відповідного рівня культури, освіти, життєвого досвіду й професіоналізму.

Фактори, що створюють дійсного лідера (за А. Менегетті):

1) це культура й освіта;

2) це здатність долати стереотипи. Для цього потрібна внутрішня зрілість. Лідер повинен уміти підніматися над традиційними цінностями;

3) це знання свого схованого потенціалу.

Виходить, що лідерство - це робота, робота й ще раз робота. Насамперед робота над собою. А вроджені задатки лідера - це той внутрішній потенціал, якому треба підкорити себе й спрямувати у потрібне русло, інакше далі лідера дворової команди з футболу природжений лідер не піде.

П. Сенге у своїй книзі "П'ята дисципліна: основа організації, що самонавчається" на запитання "Як створюються лідери?" відповідає: "Таких людей взагалі не можна створити, тому що вони створюють себе самі".

Нерідко відхід ключових менеджерів з компанії сприймається як грім серед ясного неба. "Де взяти?" і "Ким замінити?" - задаються питаннями керівники компаній; вони готові платити чималі гроші за те, щоб роздобути "зоряних" менеджерів.

Тим часом досвід ряду світових компаній свідчить про те, що незамінних людей немає. У цих компаніях впроваджена програма управлінської наступності (спадковості), що допускає системний підхід до розвитку менеджерів. Програма грунтується на відомому принципі безперервності процесу.

Дуже важливо "пригальмувати" рух менеджера нагору управлінськими щабелями: у нього повинен залишатися час для навчання, розмірковування, осмислення й переоцінювання цінностей перед його першим виходом на вищу сходинку в новій лідерській ролі.

Керівник, досягши успіху на своєму ієрархічному щаблі, пройшовши відповідне навчання, може повторити свій успіх, але вже в ролі менеджера вищого рангу. А якщо він щасливий від природи, здатний налагоджувати потрібні контакти, наполегливий і цілеспрямований, то буде просуватися ієрархічною градацією усе вище й вище, але на одній з верхніх щаблів неминуче досягне "рівня власної некомпетентності" - так коротко можна викласти суть принципу Пітера (його часто приписують Сірилу Паркінсону - див. книгу "Закони Паркінсона").

Чому ж висока сходинка виявляється такою ненадійною для вчорашнього багатообіцяючого менеджера, що перетворюється на "людину не на своєму місці"?

Відбувається це тому, що більшість компаній не використовують системного підходу до підготовки своїх лідерів. Тому, рухаючись нагору, люди найчастіше перескакують через важливі віхи свого лідерського розвитку, вважають Рем Черен, Стів Дроттер і Джеймс Ноел.

Відзначимо відразу, в цьому контексті поняття "лідерство" досить прозаїчне. Йдеться не про харизму й уміння надихати, а про набір навичок і якостей, які необхідні для того, щоб керівники різних рівнів могли успішно виконувати свою роботу. В ідеалі, управлінський і лідерський рівні менеджера повинні збігатися, коли менеджер, що перебуває на першому щаблі управлінської ієрархії, стає лідером першого рівня, а керівник компанії - лідером найвищого рівня.

Однак нерідко на практиці виявляється, що люди, просунуті на більш високу посаду, не досягли такого рівня лідерського розвитку, який потрібний для успішного виконання нової управлінської ролі. І тоді керівник великого підрозділу продовжує управляти так само, як і в своє перебування менеджером групи з кількох людей. Або, наприклад, управлінський стиль керівника концерну, що включає декілька підприємств, безперестану нагадує про те, що колись він був начальником цеху. Але найчастіше причина такого "ретро" не в людях, а в тому, що компанія просуває своїх менеджерів нагору, не "оснащуючи" їх необхідними лідерськими якостями. Якщо це стає нормою, управлінська некомпетентність пронизує компанію наскрізь. Ну, а якщо людей у своїй компанії немає, то вихід є один - шукати на стороні.

І тут виникає питання: "Так де ж взяти саме потрібних нам людей?", яке стає щоденним головним болем керівників або великих акціонерів компанії. Усіляке навчання, тренінги й наставництво поглинають чималі грошові й часові ресурси, а бажаного ефекту немає. Добре розкручена "війна за таланти" принесла чималі доходи численним консалтинговим і рекрутинговим фірмам. Самі ж компанії, що не створили власної управлінської школи, нерідко залишаються у програші. Реальна цінність "таланту" найчастіше виявляється значно нижче заявлненого ним "номіналу". До того ж існує велика імовірність того, що "талант", кинувши якір у якій-небудь компанії, прагнутиме знайти іншу, де його "ринкову вартість оцінять вище".

Таким чином, може виникнути ситуація, коли грошей і зусиль на пошук і залучення витрачається чимало, а компетентних менеджерів в організації, як і раніше, недостатньо.

Тому багато компаній, що стали вже класичним уособленням корпоративного успіху, зокрема, General Electric, Royal Dutch Shell, Southwest Airlines, вирішили не брати участі в глобальній битві за "таланти", взявши на озброєння гасло "Як домогтися видатних результатів за допомогою звичайних людей?". У цих компаніях діє система поетапного розвитку керівників, що знижує імовірність досягнення керівниками "рівня власної некомпетентності" на проміжних і вищих щаблях ієрархічної градації.

Очевидно, що на практиці не буває ідеального додержання двох типів відносин управління - керівництва та лідерства. Звичайно, що в кожній групі рис менеджерів та лідерів існують свої переваги та недоліки. Тому важливим є оптимальне поєднання в керівниках як рис, притаманних менеджеру, так і якостей лідера. Дослідження показують, що частина менеджерів багато в чому володіє лідерськими якостями. Однак це стосується лише невеликої групи менеджерів. Тому постає питання про навчання та стимулювання в менеджерах лідерських рис.

Дехто вважає, що вмінню керувати навчатися не потрібно, воно є природженою здібністю людини. Але це не так. Ніхто не народжується керівником, лідером, який знає, як впливати на інших людей.

Підготовка компетентних менеджерів необхідна зараз як повітря. В повній відповідності до законів ринку попит породжує пропозицію. На сьогодні немає жодного вузу, який би не готував менеджерів. Дійшло до того, що менеджерів уже готують і середні спеціальні навчальні заклади. Та лише деякі з них створюють умови для особистого самовираження майбутніх менеджерів, виявлення та розвитку в них якостей, що необхідні для правильного та ефективного керування будь-якою організацією.

Однак щоб отримати менеджера, який здатний діяти і реагувати на внутрішні та зовнішні імпульси, що виникають у сфері його діяльності, потрібно людей формувати й розвивати, а не тільки технічно їх підготовлювати.

Менеджер майбутнього - це той, хто вільно приймає рішення та бере на себе відповідальність, проявляє якості лідера, включаючи природний талант до мотивації та переконання свого оточення, має здібності до запобігання конфліктам.

Руйнування старих стереотипів - одне з найвідповідальніших завдань підготовки менеджерів нового типу, але воно найменше розроблено як у науковому, так і в практичному плані. Змінилися суспільно-політичний устрій, система управління економікою, з'явилися нові форми власності тощо. Все це змінило мотиви вчинків, інтереси, взаємозв'язки людей та організацій. Виходячи з цього, нам потрібно змінити установки, мотиви діяльності людей.

Умови для формування та стимулювання лідерських рис характеру в людях повинні створюватися вже з дитинства. Необхідно давати дітям та молоді можливість приймати на себе відповідальність, діяти творчо та незалежно, але в межах певних правил. Для цього доцільно розробити програми щодо послідовного розвитку позитивних управлінських якостей у них. Адже лідерські якості включають у себе повсякденну культуру спілкування з оточенням, що буде в пригоді й просто для будь-якої людини.

Такі риси характеру можна виявляти за допомогою тестувань, рольових ігор та безпосередньої бесіди в колективі чи індивідуально.

Розвиток лідерських якостей може відбуватися й шляхом введення курсу лідерства як окремого предмета у вищих навчальних закладах. Це дасть можливість студентам ознайомитися з історичним розвитком цього напряму науки, з досвідом його застосування в зарубіжних країнах, методами, принципами ефективного управління. Не менш важливу роль при цьому відіграють такі науки, як психологія та педагогіка. Знання їхніх законів поряд з високими професійними знаннями та навичками є запорукою успішної управлінської діяльності. Це стосується будь-якої сфери діяльності та підприємств різних форм власності.

Отже, на зміну адміністративно-командній системі приходять відносини ринкової економіки. Змінилися ролі - роль людини, що зайнята тільки собою й отримує завдання, витіснилася роллю людини, що зайнята іншими людьми й керує їхньою поведінкою. Досі вони відповідали тільки за задовільне виконання невеликого завдання, тепер їхні функції багатогранні та рухливі. Й тепер вони повинні впливати як на окремих людей, так і на цілі групи, спонукаючи їх працювати заради досягнення загальної для всієї організації мети.

Добре керівництво залежить від добрих послідовників. Лідер вказує шлях, тоді коли його послідовники повинні вирішувати, чи є цей шлях раціональним.

Починаючи вже з дитячих років, прямування за лідером сприймається всіма нами досить природно. Це батьки в сім'ї, вчителі у школі, це герої, з якими молоді люди себе асоціюють. Присутність в індивідуальному мікрокосмосі людей іміджу лідера настільки ж давня, як і сама людина.

Лідерство - досягнення мети через діяльність людей. Воно полягає в підтримці та натхненні працівників і груп людей на те, щоб вони досягали успіху оптимальним шляхом.

Ефективні лідери концентруються на невеликій кількості основних проблем, при цьому вони мають чітке уявлення про те, що вони намагаються зробити, і можуть примусити людей добровільно їх вирішувати.

Розглядаючи лідерство з позицій менеджменту, необхідно сказати, що лідерство є запорукою успішної діяльності організації.

Менеджери-лідери - носії головного господарського мислення, орієнтованого на нововведення.

Головні риси менеджера-лідера:

- доступність для кожного працівника;

- знайомство з більшою кількістю працівників;

- приділяє увагу системам заохочення;

- відкидає кабінетний стиль керівництва, з'ясовує проблеми на місцях, бере на себе відповідальність;

- делегує повноваження виконавцям;

- провину за помилки бере на себе, не втрачаючи часу на пошук винуватця, оскільки головне - це виправити помилку. Проблеми лідерства є ключовими для досягнення мети організації. У сучасних умовах лідерство дає змогу підняти бачення людини на вищому рівні. Процес лідерства дає змогу вдосконалити структуру організації, взаємин у колективі та досягти максимальних результатів у діяльності організації.

Задачі менеджера в управлінні підприємством:

- створення умов щодо автоматизації виробництва;

- залучення до виконання робіт працівників, які мають більш високу кваліфікацію;

- формування системи високої зацікавленості працівників фірми в досягненні наміченого результату шляхом впровадження комплексної системи заходів стимулювання й мотивації;

- контроль ефективності функціонування фірми, координація роботи всіх її підрозділів;

- вивчення можливостей виходу на нові ринки;

- формування політики розвитку фірми;

- визначення необхідних ресурсів та забезпечення ними;

- контроль за виконанням поставлених завдань.

Теорія системи впливів грунтується на характеристиці особистості, впливу колективу на цю особистість, а також впливу ситуації на конкретного індивіда.

Риси успішного керівника включають професійні, особисті та ділові якості.

Особисті цінності успішного керівника полягають у:

o намаганні і здатності впливати на інших людей;

o високих моральних стандартах;

o прагненні до успіху, фізичного і психологічного здоров'я;

o впевненості у собі;

o піклуванні про оточуючих;

o комунікабельності;

o оптимізмі та безкорисливості.

6. Типи лідерів

Розглянемо чотри типи лідерів різних формацій, які часто трапляються в бізнесі і в яких може не бути тієї чи іншої грані нашої моделі лідерства.

Тип. 1. Відповідальний. Люблячий. Сильна особистість

Цей тип керівника створює у своїй компанії ідеальну статичну модель бізнесу. Згодом такий бізнес перетворюється, виражаючись метафорою, на подобу стародавнього замку із привітним обслуговувальним персоналом. На жаль або на щастя, нині бізнес дуже динамічний, і створення ідеальної моделі, що працює за стандартами минулого століття, залишає такі бізнес-механізми на узбіччі доріг сучасності. У цій моделі все досконале: відповідальність керівника дасть можливість поліпшувати бізнес без революційних стрибків, турбота про людей забезпечить створення дружного колективу і теплої атмосфери, сильна особистість - повагу й пошану. Такий тип - фотографія гарних менеджерів-консерваторів і, можливо, досить ефективний тип застосовний до малодинамічної сфери ринку.

Таким керівникам потрібні свої внутрішні консультанти щодо стратегії й аналітики ринку, які могли б "продати" або показати своєму босові перспективну золоту жилу.

Тип 2. Відповідальний. Люблячий. Динамічний

Теж майже ідеальна модель лідера в бізнесі. Метафора, якою можна охарактеризувати цей типаж, - месія, приклад якого можна зустріти в історії. Людина, яка малює обрії, одержує любов і підтримку від свого персоналу, людина, що бере на себе відповідальність будувати нове майбутнє на любові до людей і праці. Для будь-якої компанії це буде необхідний революціонер, який легко одержить підтримку людей і зможе реалізувати бажані зміни. Найкращий варіант для бізнесу. Цікаво те, що в цьому типі відсутня особистісна сила, що робить лідера агентом змін, але не спадкоємцем. Таких месій скидають, як тільки завойовані всі плацдарми. Це можуть зробити свої "вовки", що корисливо очікували можливості скористатися чужими лаврами, або конкуренти, які перехоплять у такого менеджера всі ноу-хау. У роботі такому керівникові потрібна людина, яка прикривала б тили, своєрідна служба безпеки від шпигунів і ворогів.

Тип 3. Відповідальний. Динамічний. Сильна особистість

Тип яскравого й сильного лідера. У цьому типі сконцентрована вся сила - сила видатного стратега, сила втілювати в реальність грандіозні мрії й відповідальний підхід, сила особистості, що скеровує весь персонал на барикади бізнесу. Цей типаж лідера можна зрівняти з чимось дуже міцним, таким як сталь. До речі, один з найвідоміших лідерів XX століття взяв собі такий псевдонім - Сталін (Й. Джугашвілі). Як ви вже здогадалися, єдине, чого не вистачає такій людині, - орієнтації на цінності людей і колективу.

Можливість йти напролом може допомогти такому лідеру вибудувати й досягти амбіційних і практично недосяжних цілей, але, на жаль, ціною незліченних жертв. Такий підхід до справи міг забезпечити досягнення високих результатів протягом навіть десятків років. Нині цей строк дорівнює строку одного бізнесу-проекту. Тільки чи знайдуться бажаючі брати участь у таких проектах?

У роботі такому керівнику необхідна людина команди, яка буде одночасно люблячим менеджером з персоналу й менеджером щодо зв'язків з громадськістю, що доповнюватиме власною добротою й турботою свого керівника.

Тип 4. Динамічний. Сильна особистість. Люблячий

Цей лідер - будівельник нових імперій, такий собі "менеджер проектів". Його прогресивне бачення допомагає йому знаходити прибуткові точки майбутнього. Особистісна сила дає йому змогу ризикувати й вести за собою людей. Любов до людей дає можливість організовувати й згуртовувати команди навколо себе. Саме він ближчий за всіх до поняття "харизма", оскільки притягує до себе увагу, будує грандіозні плани, сильний упевнений, улюблений команди і людей. Але цей лідер тче бізнес із мрії, своєї особистісної сили й людей навколо. Такі персонажі часто трапляються в політиці. Єдине, чого часом не вистачає цим вождям, так це відповідальності за доведення проектів до логічного кінця. Бізнес - це функціонуюча система для заробляння грошей, що здатна до самовідновлення. Такий лідер не враховує деталей, які так потрібні замкненим системам. Це лідер, що живе ідеєю й людьми навколо. Він може бути вдалим, якщо є люди в його команді, які можуть взяти на себе всю технічну роботу й завершити його подвиги, розставивши крапки над "і".

У кожній людині чотири типи лідерства виражені різною мірою й багато в чому сильно переплітаються між собою, становлячи єдине ціле - характер лідера. Якщо Ви тільки на старті, для Вас важливо тримати ці чотири вектори в полі зору як у бізнесі, так і в політиці керування людьми. Якщо Ви вже сформований і бувалий ватажок, то, швидше за все, зможете побачити в цих типах своє відбиття. Можливо, одна з важливих сторін лідера не багато слабкіша від інших і потребує до себе більшої уваги. Звернувши на цю сторону пильну увага й зусилля, Ви зможете збільшити свій лідерський капітал. Лідерський капітал - це той актив компанії, що для всіх рівнів організаційної ієрархії є стратегією, яку не можна обмежити рамками, тому що лідерство - це стратегія поза рамками.

Лідерами називають себе багато хто. Однак якими характеристиками необхідно володіти, щоб лідером Вас назвали ваші підлеглі, Вам підкаже ідея чотирьох граней лідерства.

У роботі, бізнесі день у день ми зіштовхуємося з тим, що нам потрібні лідери - люди, які зроблять наш бізнес ефективнішим і принесуть нам прибутки. Але реальних лідерів досить мало, фахівці високого класу, що запрошені ззовні, коштують дорого. Тим часом лідерство - досить "земна річ". Паростки чудової бізнес-рослини є практично в кожного керівника. Але щоб паростки дали багаті сходи, треба дуже уважно й скрупульозно вибирати ґрунт, використати необхідні технології вирощування, знати, яке потрібно освітлення й живлення, а головне - позбуватися від бур'янів, які пишними кущами ростуть там, де можуть рости такі необхідні вітчизняному бізнесу лідери.

7. Визначення якості лідерів

Розглянемо чотири основні критичні точки для визначення якостей і задатків лідерів або ж їхньої відсутності. Завдяки цьому простому підходу можна легко визначати сильні й слабкі місця в керуванні людьми.

Критична точка №1.

Відповідальність

Скільки разів Вам доводилося чути від свого керівника, від менеджерів різних рівнів або навіть вимовляти самому таку фразу: "Це питання не я вирішую", "Вибач, так склалися обставини", "Я не знаю, що можна зробити", "Давай це питання вирішимо наступного разу". Можливість брати на себе зобов'язання й відповідальність за своїх людей, за ситуації, що створилися, - прерогатива лідерів. Багато з людей, які в більшості випадків у своєму житті перебувають на позиції службовців у нижніх ешелонах ієрархії, - це люди, які не люблять брати на себе відповідальності. Це найліпша з позицій - "Я нізащо не відповідаю, я пливу за течією, а винуваті у всьому інші". Менеджери, що просуваються службовими сходами, зупиняються на певному щаблі своєї кар'єри або розвитку бізнесу через нестачу сміливості й сил брати на себе відповідальність і відповідати за те, що відбувається.

Відповідальність проявляється насамперед у нестандартних ситуаціях, які потребують нестандартних творчих, не прописаних у посадових інструкціях, рішень. Такі рішення завжди ризиковані. У подібних ситуаціях немає ідеальних і простих рішень - потрібно вміти чимось жертвувати. Таке вміння й належить до поняття відповідальності. Це вміння відповідати за свої результати й хотіти бачити більші результати своєї команди, свого бізнесу й персонально за них відповідати.

У фільмі "U 571" про підводний човен часів Другої світової війни капітан субмарини говорив: "Мужність командирів завжди трималася й буде триматися на слові керівника. Не говоріть їм: "Я не знаю". Капітан повинен все знати, незважаючи на те, так це чи ні".

Прикладом сучасних бізнес-лідерів, у яких відповідальність стоїть на першому місці, можна назвати керівника компанії Intel Енді Гроува. Увага до якості, до всіх бізнес-процесів у компанії дала змогу Енді Гроуву говорити про себе як про параноїка.

Відповідальність у роботі - це ставлення власника. Керівник, який вважає, що його коло обов'язків і бізнес, доручений йому, -саме його справа, не стане шукати виправдань. Він буде знаходити можливості для досягнення мети.

Якщо хтось із його команди не може з якихось причин виконати важливе завдання, він виконає це сам, тому що вкладає душу у свій бізнес. Якщо бізнес приносить задоволення, то його не делегують, ним живуть.

Критична точка №2. Ставлення до людей

Лідери - це ті люди, які знаходять з іншими людьми спільну мову, хто з розумінням ставиться до інших, викликає довіру, симпатію й володіє харизмою. Є керівники, до яких тягнуться і яким довіряють, їх раді бачити й зустрічають із посмішкою, з ними не бояться поділитися своїми проблемами, розповісти про наболіле. А є керівники, яких цураються, бояться, обходять стороною, про яких потайки розповідають анекдоти. Однак кожному керівникові незайвим було б спробувати подивитися на себе очима підлеглих і оцінити ті свої якості, які викликають у них або довіру й приязнь, або відчуженість і страх. Це завдання не з легких.

Олександр Македонський увійшов в історію як лідер, що знаходив спільну мову з будь-яким солдатом. Стоячи перед багатотисячним військом, він міг назвати сотні солдат по імені, знайти тему для бесіди з кожним. Цим він домагався високої відданості й самовіддачі на полі бою. Одним з його правил було те, що він ніколи не віддавав наказів, яких не виконував сам. Тим самим він показував, що жадає від людей тільки того, на що здатен сам.

У такій ситуації виникає запитання: "А чи так необхідно для керівника, щоб його любили?". У більшості керівників, які люблять пометати грім і блискавку, існує прикриття у вигляді тези: "Бояться, виходить, поважають". На жаль, це працює в ситуації, коли все стоїть на місці. Зараз у бізнесі все рухається, причому дуже швидко. Лідер - це людина, що робить так, щоб його люди без страху йшли вперед, не боялися розумно експериментувати, думали творчо й нестандартно. Лідер завжди в ситуації змін і кризи може розраховувати на підтримку. У критичних ситуаціях люди для нього - підтримка й опора.

Коня не обов'язково бити батогом, щоб він біг швидше. Іноді він збільшує швидкість, коли ви перестаєте його підхльостувати. Керівник сільськогосподарської компанії "Дір" Ханс Бекерер говорить: "Я запрошую на каву певного працівника фірми і ми вільно розмовляємо приблизно годину. За чашкою кави розповідаю про плани керівництва компанії, ділюся своїми думками. Потім намагаюся переконатися, що співрозмовник зрозумів, яку важливу роль він зміг би відіграти у вирішенні завдань, які стоять перед компанією. По закінченні зустрічі люди говорять: "Так, ви праві, я можу допомогти, це моя робота". Вони реагують на мій ентузіазм. І саме в цьому вся справа. Я переконаний, що працівники компанії відгукуються на жагучу захопленість і ентузіазм керівника. Це заразливо. Якщо ви не вкладаєте душу в те, що компанія повинна робити, ви не можете очікувати від інших захопленості роботою".

Метод керівництва "Давай ще більше, ще краще, ще швидше, а то одержиш по шиї" є рятувальним колом для начальників того типу, в яких працюють усі - "і малі діти, і ледарі". Швидше за все, це ті керівники, які стають "батьками" для своїх підлеглих, роблячи з них інфантильних дітей, нездатних перерости своїх лідерів. Така проблема актуальна як для родин, так і для організацій. Лідери, про яких ми говоримо, - це керівники, що виховують у своїх підлеглих нових лідерів, заміну собі, для того щоб іти далі.

Критична точка №3. Динамізм

Багато дітей, у яких, за висловленням їхніх учителів, у шкільні роки була "швайка в одному місці", стали згодом лідерами, підприємцями, активістами. Лідер - це нестримний ініціатор дій, людина, що постійно думає про нововведення й рух уперед. Майстерності лідерства в довгостроковому варіанті можна досягти шляхом постійних інновацій, змін. Якщо йдеться про тимчасову динаміку інновацій, то можна говорити лише про тимчасове лідерство. Здебільшого великі лідери - це люди, які переросли епоху й змогли провести всіх інших бажаючих у світле майбутнє. Лідери - та категорія людей, які не стоять на місці, а постійно рухаються вперед швидше, ніж всі інші. Це той тип людини, що не обговорює з товаришами черговий анекдот, а постійно оновлює свої знання, погляди, ідеї, інструменти, перспективні проекти й стає ініціатором нововведень у компанії. Це той тип керівника, який створює навколо себе атмосферу компанії, що самонавчається, ґрунтуючись на передовому досвіді.

Цікавим є той факт, що найчастіше видатні лідери - це люди, в яких немає декількох вищих освіт, або наукових ступенів і звань.У своїй більшості вони скромні, самокритичні люди - люди, в яких ні за яких обставин не опускаються руки хоча б тому, що просто у будь-якій проблемній ситуації необхідно щось робити. Це люди з невичерпною енергією. Багато хто над цим фактом задумаються, адже енергія - це те, чого часто не вистачає.

Критична точка №4. Особиста сила

Цей фактор визначає лідера за природним даними. Це сила й упевненість, що відчувається відразу й без зайвих слів. Зазначений фактор працює в природі - виживає найсильніший. Багато в чому параметр сили залежить від природних даних людини: будови тіла, енергетики, особливостей темпераменту. Але крім факторів, закладених від народження, тут є багато особистісних особливостей людини, які виробляються в процесі набуття досвіду. Сюди належать впевненість у собі, сміливість, уміння впливати на інших тощо. Людину з особистісною силою легко помітити в групі - це ватажок, на нього дивляться, його бояться й поважають, коли він говорить, його слухають. Такі люди сміливі. У більшості випадків їхній авторитет формується їхніми діями, здатністю робити вчинки, які іншим не під силу. Особистісна сила - фактор, що досить сильно залежить від віку: бувалі люди порівняно з новачками сильніші духом. Люди з особистісною силою не бояться залишитися на самоті й не залежать від думки оточуючих, скоріше, навпаки - вони формують цю думку.

Особистісна сила як фактор в ідеалі дуже близька до фактора відповідальності: у більшості випадків, коли людина робить якийсь крок, вона бере відповідальність за своє рішення й не боїться робити цього. Але буває й інша ситуація. Людина від природи або в результаті колишніх "військових заслуг" явно виділяється з персоналу офісу, але використовує свою силу у власних вузьких інтересах. Коли на зборах менеджерів приймається важливе рішення, ця людина виступає в ролі консерватора й, впливаючи на колег і співробітників, підтримує рішення, які призводять до безвідповідальності. У результаті перспективне й вигідне рішення щодо прибуткового проекту пропадає безвісти. Люди з особистісною силою без параметра відповідальності можуть стати бунтівниками або стати в опозицію до вас як керівника.

Фактор особистісної сили тісно пов'язаний і з фактором любові до людей і турботи про них. Сильні люди часто виступають на захист групових і командних інтересів. Коли керівництво "перекриває крани", такий менеджер, використовуючи власну силу, стоятиме за команду. На противагу йому, людина, що володіє особистісною силою, але не довіряє персоналу й колегам по роботі, перетворюється на тирана. Це той діяч, що експлуатує й тримає в страху свою команду. У ситуації кризи або на етапі зростання він може досягти результату за рахунок команди, але не для команди. Тиранів, як відомо, скидають. Якщо ви помітили, що в когось із ваших менеджерів співробітники довго не затримуються, то, швидше за все, це саме така людина, яка раніше чи пізніше приречена на "розтерзання".

Ілюстрацією внутрішньої особистісної сили можуть стати слова керівника компанії "Кембелл суп" Девіда Джонсона: "Я намагаюся сказати їм, щоб вони були готові разом ризикувати, тренуватися, жити й разом умерти в ім'я результатів, яких ми домагаємося. Якщо ви встановлюєте важкі цілі за наростаючою й наприкінці домагаєтеся успіху, відчуття при цьому незрівнянне, тому що ви це зробили".

Професійні якості лідера:

o компетентність у відповідній сфері;

o розуміння особливостей управлінської праці;

o загальна ерудиція та широта поглядів;

o чіткі особисті цілі;

o потяг до набуття нових знань;

o критичне сприйняття та осмислення дійсності;

o постійне самовдосконалення;

o пошук нових форм роботи;

o планування своєї роботи;

o творча натхненність та наставництво.

На особливу увагу заслуговують ділові якості успішного менеджера, насамперед це:

o довгострокове передбачення;

o вміння чітко формулювати цілі та керувати колективом;

o бути ініціативним та вирішувати оперативно проблеми,

o мати здатність управляти собою;

o вміння делегувати повноваження тощо.

Отже. організації для вирощування потенціалу на заміщення ключових позицій відбирають кращих кандидатів. Виходячи з досвіду, можна сказати, що ідеальні рівнозначно сильні лідери трапляються дуже рідко. Граючи картами, які у вас в руках, проаналізуйте своїх людей і розвивайте в них ті сторони лідерів, які того вимагають. Ці чотири грані нерозривно зв'язані між собою й проявляються в лідерах у різному ступені.

Таблиця 2

Основні вимоги до лідерських якостей власника бізнесу-процесу

Персональна компетенція

Вимоги

Орієнтація на клієнта, його успіх

Повинен знати потреби клієнта (як зовнішнього, так і внутрішнього), бути   основним носієм ідеї найбільшого задоволення клієнта, своїм прикладом   формуючи відповідну культуру

Приклад для інших

Повинен стимулювати використання нестандартних творчих підходів,   захоплювати своїми ідеями інших, брати на себе відповідальність навіть тоді,   коли на це ніхто не зважується

Самореалізація в процесі

Завжди готовий брати під сумнів існуючий порядок речей, генерувати нові   ідеї не тільки під час вирішення старих проблем, а й висувати конструктивні   пропозиції щодо зміни існуючих реалій

Ефективність

керування

командою

Залучає до своєї команди обдарованих людей, командний гравець, ефективно   вирішує традиційні управлінські завдання (формулювання мети, визначення   пріоритетів, делегування повноважень), цілком використовує потенціал членів   команди для досягнення мети бізнесу, створює позитивну робочу атмосферу, що   сприяє само-реалізації й зростанню, бачить у кожному члені команди не   підлеглого, а партнера, ставиться до кожного коректно з повагою і довірою

Постійне навчання

Активно удосконалює свої знання й уміння, підвищує свою компетенцію   шляхом обміну знаннями як усередині команди, так і залучаючи їх ззовні;   створює середовище, що сприяє обміну знаннями усередині команди.

Відкритість,

усунення

бар'єрів

Бореться з бюрократією - за лаконічність, простоту і зрозумілість рішень   і дій. Віддає перевагу сучасним засобам комунікації. Усуває бар'єри між   підрозділами й персоналом, сприяючи тим найефективнішим стосункам між   командами

8. Вимоги до професійної компетентності менеджера

Коли про особистість менеджера говорять   дослідники, вони мають на увазі деякий набір характеристик, якими змальовують   загальну картину щодо стійкого зразка його поведінкової реакції на думки,   оточуючі об'єкти чи людей. Розуміння особистості менеджера може виявитися   корисним для передбачення того, яким чином він відреагує на конкретну   ситуацію.

Поведінкою менеджера в організаціях є   позиція, тобто комплекс переконань і відчуттів щодо певних ідей, ситуацій,   інших осіб. Позиція відіграє важливу роль, оскільки вона є механізмом,   завдяки якому більшість людей висловлює свої почуття. Заява працівника про   те, що організація недооцінює його, відображає його власну оцінку своєї   особистості. Так само як, наприклад, якщо менеджер стверджує, що йому   подобається нова рекламна кампанія, то він відображає своє ставлення до   маркетингу в організації.

Особистість кожного працівника й   менеджера зокрема складається з трьох компонентів:

• емоційний відображає відчуття й емоції   індивіда щодо ситуації.

• когнітивний (пізнавальний) — результат   знань індивіда про ситуацію. Пізнання теж є індивідуальним. Наприклад, одна   людина переконана, що певний політик кращий за іншого, тоді як інша може бути   переконана якраз у протилежному.

• уявний визначає те, як індивід   поводиться в конкретній ситуації.

Люди намагаються дотримуватися   послідовності в узгодженні цих трьох позицій. Проте інколи зовнішні обставини   призводять до конфліктів. Конфлікт, який може виникнути між власними   позиціями індивіда, називають когнітивним дисонансом.

Будь-які методи неспроможні сформувати   здоровий загальний дух у колективі, якщо керівники не стають взірцем у   дотриманні професійних принципів під час кожного призначення тієї чи іншої   людини на керівну посаду. Щирість і серйозність керівництва підтверджує його   настійлива вимога звичайної людської порядності від працівника, призначеного   на керівну посаду, оскільки саме через характер людини реалізуються його   функції лідера й саме характер керівника слугує зразком для наслідування   підлеглими. Якщо керівником стає людина з нестійким і остаточно ще не   сформованим характером, даремно очікувати, що зрештою її характер   урівноважиться. Підлеглим інколи вистачає кілька тижнів, щоб з'ясувати, чи   можна назвати керівника гідною особистістю. Вони можуть пробачити йому багато   чого: некомпетентність, беззахисність, погані манери. Але вони ніколи не   простять йому відсутності порядності.

Важко дати вичерпне визначення гідної   особистості менеджера, однак описати риси людини, що має право обіймати   керівні посади, цілком можливо. Так, керівник, якому завжди відомо, чого люди   не вміють робити, але ніколи не знає, що вони вміють, руйнує загальний дух   організації. Менеджер повинен мати чітке уявлення не лише про межі можливостей   своїх підлеглих, але й про потенційну здатність підлеглих працювати краще.

Безперечно, кожна людина — це   особистість зі своїми думками, поглядами й характером. Але для менеджера   цього недостатньо. Справжній керівник чи менеджер повинен завжди чітко і якісно   організовувати роботу на основі сучасних методів, тому що саме він має   необхідні повноваження для прийняття рішень з конкретних видів діяльності   організації (підприємства) і несе всю повноту відповідальності за результати   роботи очолюваного ним колективу.

Людину не слід призначати на керівну   посаду, якщо її більше цікавить питання, хто правий, а не питання, що   правильно. Підносити особистість вище від вимог до її роботи неприпустимо.   Керівник, який ставить запитання: "Хто правий?", заохочує підлеглих   піклуватися насамперед про власну безпеку, замість того, щоб коригувати свої   дії, таким чином виправляючи допущені помилки.

Не слід призначати на керівну посаду   людину, яка вважає, що розум важливіший за гідність особистості. Це передусім   свідчить про незрілість такого керівника. Не заслуговує на керівну посаду й   людина, яка побоюється сильних підлеглих. Це свідчить про слабкість   керівника. На відповідальну посаду не можна призначати людину, що не   керується високими стандартами у своїй власній роботі, оскільки це породжує   неповагу до роботи й до компетентності керівництва.