| Сайт: | Навчально-інформаційний портал ВП НУБіП України "Ніжинський агротехнічний інститут" |
| Курс: | Менеджмент |
| Книга: | Тема 7. Стратегічний менеджмент у системі управління організацією |
| Надруковано: | Гість |
| Дата: | п'ятниця 3 травень 2024 |
Кожна організація для забезпечення стабільної роботи в майбутньому, повинна мати чітко визначені цілі. Це вимагає від керівників розуміння сутності стратегії, використання прийомів і методів стратегічного управління, розробки стратегічних планів. Звідси, стратегія повинна змінюватися і пристосовуватися до зміни умов, як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
Стратегія підприємства - це система заходів, яка розрахована на перспективу і забезпечує досягнення конкурентних цілей, шляхом координації й розподілу ресурсів підприємства.
Стратегія визначає, куди організація бажає йти, для досягнення своєї цілі та виконання своєї місії. Вона створює обмеження, які відображують особливості і напрямки діяльності організації. Вибір здійснюється за такими показниками, як: продукти і послуги, які виробляються і здійснюються організацією; їх об'єм і номенклатура; ринки збуту та ресурси; можливості росту; оборот капіталу, розміщення коштів.
Стратегія створює основу для стратегічного управління і формулює стратегічні плани. Система стратегічного управління включає:
виділення ресурсів організації під стратегічні цілі;
утворення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;
оцінка і стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників за ступенем досягнення цілі;
Опрацювання стратегії здійснюється на вищому рівні управління підприємством. В процесі розробки стратегії проводиться:
оцінка потенціалу підприємства, його можливостей і ресурсів;
аналіз внутрішніх факторів, які забезпечують укріплення позицій підприємства;
аналіз зовнішніх факторів, які потребують прийняття заходів, направлених на корегування курсу;
оцінка альтернативних напрямків діяльності підприємства;
прийняття перспективних рішень.
Стратегія управління будується на стратегічних цілях підприємства, на майбутній структурі господарської діяльності, на науковому, виробничому, службовому потенціалі підприємства, але не на існуючій структурі та потенціалі.
Визначальними рисами стратегії є [11, с.179-181]:
процес розробки стратегії не завершується негайною дією, а встановлюються лише загальні напрямки, рух по яким створює умови для росту і укріплення позицій організації;
стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку, який складається у зосередженні уваги на окремих ділянках і можливостях;
необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальність виведе організацію на бажані результати;
при формуванні стратегії неможливо передбачити всіх можливих варіантів, які відкриваються в процесі проектування конкретних заходів, у зв'язку з неповною інформацією;
успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку, тому що в процесі пошуку з'являються конкретні результати і більш обґрунтована інформація;
стратегія є виправданою при визначеному наборі орієнтирів і змінюється при зміні орієнтирів;
стратегія і орієнтири взаємопов'язані як в окремі моменти часу, так і на різних рівнях організації.
Елементи стратегії - це ключові фактори, які впливають на організацію або її підрозділи при розпорядженні своїми ресурсами. Вони слугують визначальним індикатором того, як організація використовує і розміщує свої ресурси для досягнення визначеної цілі.
Місія організації - це чітко сформульована причина її існування як основи формування цінностей, якими повинні користуватися всі працівники для забезпечення розвитку організації [15, с.262].
Конкурентні переваги - є одним із найважливіших елементів стратегії, який залежить від вірно обраних ринків збуту і товарного асортименту. Правильний вибір дозволяє з максимальним економічним ефектом використовувати ресурси організації (трудові, фінансові, матеріальні, сировинні та ін.).
Організація бізнесу - це формування такої структури, яка дозволяє реалізовувати конкурентні переваги.
Продукція. Відповідність випускаючої продукції запитам споживачів об'єктивно відображує ефективність використання ресурсів. Важливим є сервісне обслуговування, необхідне для реалізації продукції й наданні післяпродажних послуг.
Ринки. Характеризуються не тільки географічними межами, але і особливостями товару.
Ресурси. Це інвестиції і поточні витрати. Інвестиції, як правило, використовуються для фінансової підтримки стратегії, тому по їх направленню роблять висновки про орієнтири організації.
Структурні заміни - це купівля, продаж і реорганізація підприємства або його частин. Якщо ресурси підприємства використовуються неефективно, то необхідно розробляти план його реорганізації або продажу в цілях перерозподілу ресурсів.
Програма розвитку - передбачає визначення якісних характеристик товару, які найбільш повно задовольняють запити і потреби ринку. На основі цієї програми здійснюють управління ресурсами та їх розподіл.
Культура і компетентність управління характеризуються її відношенням до ряду основних цінностей: підприємницького ризику, рівня ведення справ, незалежності, якості продукції і задоволення потреб споживачів.
Умовно стратегії діляться на дві групи - функціонування і розвитку.
Стратегія функціонування відображує поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаємої (вирощуваної) нею продукції. Американський дослідник М. Портер виділив три основних варіанта таких стратегій: лідерство за низькими витратами, диференціації та фокусування [14].
Стратегія лідерства за низькими витратами - орієнтує організацію на здобуття додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Економія створюється в результаті максимізації об'ємів продажу, відмови від надто дорогих програм і проектів. Переваги на рівні витрат дозволяють знижувати ціни, збільшувати об'єми продажу і захоплювати нові ринки. Це дає можливість збільшити прибутки.
Реалізація цієї стратегії на практиці стримується інфляцією, яка обезцінює прибуток; відсутність в сучасних умовах зв'язку між ростом масштабів виробництва і скороченням витрат; складністю швидкої переорієнтації масового виробництва внаслідок його інерційності, а також привабливістю стратегії для конкурентів.
Стратегія диференціації направлена на концентрацію виробництва товарів одного функціонального призначення, модифікація яких розширює коло потенційних споживачів. Це дозволяє досягти переваги над іншими товарами за рахунок їх унікальності.
Диференціація може відноситись до продуктів, технологій, умовам збуту і цінам. В останньому випадку вона може бути горизонтальною (у випадках коли ціна залишається майже однаковою для всіх видів випускаємої продукції) і вертикальною (коли ціна на одні й тіж товари розрізняється за якістю).Але стратегія диференціації не безмежна. Споживач може не оцінити новину, унікальність якої є вигаданою, привабливість товару в результаті зміни цінностей втратить значення, а подорожчання зменшить переваги, пов'язані з диференціацією. Ця стратегія пов'язана зі значними витратами.
Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького кола споживачів з особливими потребами, а досягнення безумовних конкурентних переваг забезпечується шляхом реалізації однієї з двох вищезгаданих стратегій. Така стратегія доцільна у випадках наявності достатньо великої групи споживачів з особливими потребами, а ресурси підприємства не дозволяють широко розгорнутися.
Стратегії розвитку пов'язані з діяльністю організації на ринку і направлені на розвиток потенціалу підприємства (включають стратегії росту, помірного росту, скорочення і комбінування).
Стратегія росту притаманна молодим організаціям, незалежно від сфери діяльності, які бажають у найкоротші строки зайняти лідируючі позиції. Цим підприємствам притаманні постійні і високі темпи розширення масштабів діяльності.
Існують три основні альтернативи стратегії росту: прискорений (концентрований), інтегрований і диверсифікований ріст.
Прискорений (концентрований) ріст. Заснований на можливостях ефективного розвитку на базі концентрації й спеціалізації виробництва. Реалізується за допомогою стратегії поліпшень, розвитку ринку і продуктивних інновацій.
Інтегрований ріст. Направлений на посилення контролю над стратегічно важливими ланками процесу виробництва і реалізації продукції, обмеження рівня конкуренції, покращення якості продукції й зниження собівартості, посилення позиції організації в галузі.
Диверсифікований ріст. Ця стратегія передбачає проникнення організації в нові галузі, що обумовлена бажанням залишити стагнуючий ринок або скоротити виробництво, розподілити ризики між різними видами бізнесу, одержання додаткових конкурентних переваг за рахунок синергії в різних видах діяльності.
Стратегія помірного росту. Стратегія притаманна організаціям в галузях зі стабільною технологією, а цілі розвитку встановлюються від досягнутого рівня і корегуються у відповідності зі зміною умов (наприклад, інфляцією). Це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
Стратегія скорочення масштабів діяльності застосовується перебудові організації, коли необхідно провести її "санацію", відмовитися від застарілого (технологій, неперспективних ринкових сегментів, непотрібних підрозділів і служб).
Комбінована стратегія - найбільш поширена на практиці. В рамках стратегії одні підрозділи розвиваються швидше, другі - помірно, треті - стабілізуються, четверті - скорочують масштаби діяльності. У підсумку в залежності від конкретного сполучення даних підходів будуть мати місце загальний ріст, стабілізація або скорочення потенціалу і масштабів діяльності. Ця стратегія в найбільшій мірі відповідає реальним умовам діяльності організації.
Перелічені базові стратегії слугують варіантами загальної стратегії організації. Існують також стратегії маркетингу, продуктово-ринкова, нововведень, капіталовкладень, поглинання, іноземного інвестування, розширення експортної діяльності та інші.
Вибір стратегії здійснюється на основі порівняння перспектив розвитку підприємства в різних видах діяльності та створення пріоритетів для забезпечення майбутнього розвитку. Вище керівництво підприємства формує загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями, координує проведення заходів по реалізації стратегічних завдань.
Для продовження успішної діяльності організація повинна мати чітко визначені цілі, які можна здійснити за допомогою стратегічного управління.
Стратегічний менеджмент - це управлінська діяльність по опрацюванню і реалізації рішень, направлених на повне та ефективне використання наявних ресурсів, спрямованих на виконання завдань поставлених перед організацією на перспективу [18, с.19].
Стратегічне управління передбачає розробку довгострокових цілей і політики, установок і орієнтирів, принципово нових напрямів діяльності, зачипає широке коло важливих організаційних рішень з проблем, орієнтованих на майбутнє, пов'язаних з неконтрольованими зовнішніми факторами. Суть теорії стратегічного менеджменту полягає у використанні концепції "Від майбутнього до сучасного, а не від минулого до майбутнього".
Предметом стратегічного управління є наступні проблеми:
1. Безпосередньо пов'язані з основними цілями організації. Стратегічний характер носять рішення про створення нових і ліквідації старих виробництв, освоєння нової продукції, технології, ринків. Рішення, стосовно економії матеріальних, енергетичних або трудових ресурсів не відносяться до стратегічних.
2. Пов'язані з деякими елементами організації, які необхідні для досягнення поставленої цілі. До стратегічних цілей відносяться планування розробки і випуск нової продукції, придбання нового технологічного обладнання, запрошення нових спеціалістів тощо.
3. Пов'язані з неконтрольованими зовнішніми факторами. При обранні стратегії важливо визначити, які економічні, політичні, соціальні та інші фактори впливають на майбутнє організації, що вимагає постійного моніторингу зовнішнього середовища.
Формування стратегії здійснюється наступним чином. Спочатку визначають стратегічну ціль; оцінюють ринкові можливості та ресурси організації; розробляють загальну концепцію стратегії, а в її рамках варіанти для обговорення. Потім розроблені варіанти доопрацьовують, аналізують і оцінюють. Кращий з них приймають в якості базового, який слугує основою створення спеціальних і функціональних стратегій, підготовки стратегічних і оперативних планів, програм.
На вибір стратегії справляють вплив різні фактори: вид бізнесу і особливості галузі в якій працює організація (рівень конкуренції з боку організацій, які виробляють аналогічну продукцію).
Стан зовнішнього оточення (стабільність або змінність зовнішнього середовища, передбачуваність змін).
Характер цілей, які ставить перед собою організація (цінності, при прийнятті рішень менеджерами).
Рівень ризику як фактора діяльності організації (допустимий рівень ризику).
Внутрішня структура організації (сильні і слабкі сторони організації, які дозволяють успішно конкурувати на ринку).
Досвід реалізації минулих стратегій (дозволяє уникнути минулих помилок, але обмежує вибір).
Фактор часу (сприяє успіху або невдачі при впровадженні нової технології, поставці на ринок продукції та ін.).
Багатофакторність вибору стратегії вимагає розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких обирається краща.
Стратегічні альтернативи - це набір різних стратегій, які дозволяють досягти стратегічних цілей організації в рамках обраної базової стратегії та обмежених ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості й характеризується різними витратами і результатами [15, с.277].
Виділяють два основних напрямки розвитку стратегічного менеджменту: регулярне стратегічне управління і стратегічне управління в реальному масштабі часу.
Регулярне стратегічне управління представляє собою логічний розвиток стратегічного планування і складається з двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу і планування стратегії, реалізації стратегії.
Стратегічне управління в реальному масштабі часу пов'язано з вирішенням несподівано виникаючих стратегічних задач. Воно виникає і розвивається в тих галузях, де зміни в зовнішньому оточенні проходять надто швидко і є непередбачуваними, що вимагає термінової адекватної реакції і організація просто не має часу на перегляд своєї стратегії. Ця система стратегічного управління передбачає наступні методи вирішення проблеми: примусовий, адаптивний, кризовий, управління опору.
Примусовий метод використовується в умовах гострого дефіциту часу, коли вимагається швидка реакція і передбачає застосування сили для подолання опору. Цей метод надто дорогий і небажаний в соціальному аспекті, але він дає переваги в часі стратегічного реагування.
Труднощі у використанні цього методу наступні: відсутність до початку перемін достатньої інформаційної бази; нездатність передбачити джерела і силу опору змінам; нездатність усунути першопричину опору; передчасні структурні переміни в результаті сповільнення темпів змін; саботаж змінам; нерозуміння необхідності підвищення компетентності і створення нового управлінського потенціалу.
Адаптивні зміни - це поступові незначні переміни, які на протязі тривалого часу впливають на традиційні критерії, структуру влади і компетентність управляючих. Процес виникає, як реакція на постійний вплив зовні або на незадовільні виробничо-господарські показники організації. Повільна адаптація загалом здійснюється методом спроб і помилок. Але навіть при повільних змінах виникають організаційні конфлікти, які можна вирішувати шляхом компромісів, угод і переміщень в керівництві організації.
Адаптивні переміни повинні підкріплюватись відповідною мотивацією. Для цього необхідні зміни в настроях та мисленні працюючих, в розстановці сил. Потім необхідні організаційні зміни, підвищення компетентності управлінського персоналу.
Кризове управління застосовують у тих випадках, коли зміни у зовнішньому середовищі погрожують існуванню організації і вона знаходиться в жорстокому становищі.
Першочергова задача вищого керівництва - не боротьба з опором перемін, а швидкі та ефективні заходи по попередженню паніки.
Управління опору. Цей метод може бути здійснений в строки, які визначаються розвитком подій у зовнішньому середовищі. З нарощуванням строковості перемін цей метод наближається до примусового , зі зменшенням - до адаптивного.
Переваги методу: прискорює відповідні заходи організації до початку перемін у зовнішньому середовищі і одночасно враховує розподіл всередині влади. Недолік методу складається в тому, що він є складним і вимагає постійної уваги з боку керівництва.
Зміст процесу стратегічного менеджменту включає розробку стратегії і здійснення стратегії [7, с.309].
Розробка стратегії включає: оцінку зовнішніх факторів; оцінку організаційних факторів; визначення поточної місії стратегічних цілей; проведення конкурсного аналізу сильних та слабих сторін, можливостей, методів подолання опору; розвиток спеціальних стратегій ( корпоративної, бізнесової, функціональної ).
Здійснення стратегій направлено на виконання стратегічних планів і підтримку стратегічного контролю.
Проектування процесу стратегічного менеджменту починається з визначення місії організації, яка полягає в опрацюванні широкого спектра умов для досягнення цілей і реалізації стратегії.
Місія - направлена на задоволення потреб споживачів у різних видах конкурентоспроможної продукції, за рахунок вдосконалення технології, форм і методів господарювання і на цій основі задоволення матеріальних і духовних потреб працівників підприємства.
Основними цілями підприємства є: висока конкурентоспроможність продукції і ефективність виробництва; раціональне використання наявних матеріальних, трудових і фінансових ресурсів; виробництво екологічно чистої продукції; створення додаткових робочих місць і належного мотиваційного механізму для високопродуктивної праці; покращення умов праці.
Основні задачі: підвищення конкурентоспроможності продукції; визначення ефективних каналів її реалізації; підвищення продуктивності праці; поглиблення переробки і реалізації готових для споживання продуктів; впровадження енергозберігаючих та екологічних технологій; ліквідація збиткових виробництв .
Програми: впровадження інноваційних технологій; оновлення матеріально-технічного забезпечення; удосконалення форм і методів господарювання і управління; зайнятості місцевого населення; здійснення природоохоронних заходів.
Місія підприємства забезпечує єдність напрямків діяльності управлінського персоналу, консолідує інтереси працюючих, підвищує рівень зобов'язань підприємства.
В стратегічних цілях конкретизується місія підприємства, які розробляються на основі спеціальних досліджень технологічного розвитку і вивчення ринкової кон'юнктури. Прийняттю стратегії передує детальний аналіз зовнішнього середовища, на підставі якого визначається можливий ефект, фінансовий ризик і ціль підприємства. Наступним кроком є оцінка альтернативних варіантів досягнення сформульованих цілей і завдань, вибір найкращого з них для подальшої реалізації.
Виділяють три рівні стратегії - корпоративна, бізнесова і функціональна.
Корпоративна стратегія визначає, якими діловими пропозиціями буде займатися організація, наскільки ці пропозиції відповідають задачам зміцнення її конкурентних позицій на ринку. Менеджери корпоративного рівня визначають конкурентні переваги підприємства на основі багатопланового підходу до управління і розробки довгострокових планів.
Бізнесова стратегія концентрує увагу на кращих засобах досягнення успіху при реалізації ділових пропозицій. Вона націлена на визначення типу переваг на ринку, передбачає заходи у відповідь на зміну зовнішніх умов і ринкової ситуації.
Функціональна стратегія спрямована на здійснення плану дій по управлінню окремими функціональними підрозділами всередині підприємства і повинна підтримувати стратегію ділового рівня. Ця стратегія спрямована на окремі види діяльності: виробництво, маркетинг, фінансування, управління трудовими ресурсами, бухгалтерський облік, дослідження і розвиток, регулювання процесів виробництва. Менеджери цього рівня мають головне завдання - втілити в життя стратегічну політику і виконання стратегічних планів підприємства.
Практика зарубіжного менеджменту виділяє три типи стратегічного менеджменту: підприємницький, адаптивний і плануючий.
Підприємницький - характеризується далекоглядністю керівника, який активно шукає нові можливості, йде на різні зміни і прийняття обґрунтованих рішень. Цей тип менеджменту є найпоширенішим у підприємствах, які нещодавно створені, або які знаходяться у скрутному фінансовому становищі і мають сильних менеджерів.
Адаптивний - ґрунтується на здійсненні обережних заходів реагування на проблеми і визначення можливостей їх поступового вирішення. Цей тип менеджменту використовується керівниками підприємств із сталою економікою. Він ефективний при стабільних зовнішніх умовах. Керівники нижчого рівня мають певну свободу у здійсненні стратегії.
Плануючий - передбачає систематичний порівняльний аналіз, розробку стратегій і обґрунтування рішень. Цей тип менеджменту властивий переважно великим підприємствам, які мають достатньо ресурсів, щоб здійснювати детальний порівняльний аналіз. До розробки цієї стратегії залучають спеціалістів з планування.
Стратегічний менеджмент - буде ефективним і результативним, якщо його тип відповідає конкретній ситуації і наступним умовам: вміння змоделювати ситуацію; виявити причини необхідності змін; розробляти стратегію змін; здатність до стратегічного управління та втілювати стратегію в життя. Важливим завданням є пошук методів, що дозволяють ефективно здійснювати стратегічне управління.
Стратегічне управління підприємством передбачає розробку і обґрунтування заходів і планів досягнення визначених цілей, в яких врахований технічний, фінансовий і трудовий потенціал підприємства, а також його виробничо - збутові можливості. При розробці стратегічних позицій підприємства використовують якісні та кількісні показники. Якісні показники на практиці називають орієнтирами, а кількісні - завданнями. Орієнтир - це віддалена ціль, яку підприємство бажає досягти шляхом розробки стратегії.
Визначення цілі - це конкретний рівень прийняття рішень, який вимагає опрацювання відповідних стратегічних задач. Стратегія, яка розроблена для досягнення одних цілей, може бути не придатна для досягнення інших цілей.
Між орієнтирами, цілями і стратегією існує тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Стратегія розробляється на вищому рівні управління підприємством і тому стає цільною і орієнтиром для всіх підрозділів підприємства.
Стратегічне управління передбачає: визначення ключових позицій на перспективу в залежності від поставлених цілей; виділення ресурсів підприємства під стратегічні цілі; створення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю; оцінку і стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників за ступенем досягнення стратегічних цілей.
Стратегічне управління підприємством включає: визначення місії, формування стратегічних цілей і задач, порівняльний аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства і його конкурентоспроможність; оцінку існуючих і перспективних напрямків підприємницької діяльності; вивчення зовнішнього середовища, визначення перспективних напрямів бізнесу, розробку стратегічних планів і конкретних задач.
Стратегічне управління є процесом, який включає у три етапи. Спочатку в рамках стратегічного планування визначається довготривалі перспективи розвитку підприємства і його головних підрозділів. На етапі реалізації планів розробляються заходи по здійсненню стратегії підприємства. На третьому етапі за допомогою контролю визначаються основні проблеми підприємства. Етапи стратегічного управління частково співпадають у часі й справляють взаємний вплив.
Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов використовуються такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокійному зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного і різноманітного ринку; модель раптово виникаючих загроз і можливостей у зовнішньому середовищі. Особливого значення набуває модель стратегії підприємства в умовах зростаючої конкуренції, яка передбачає обґрунтований аналіз його конкурентоспроможності, оцінку зовнішніх і внутрішніх факторів. Ця оцінка здійснюється за допомогою SWOT - аналізу, складовими якого є сильні і слабкі сторони підприємства, можливості та загрози, що перешкоджають руху в напрямі досягнення мети та цілей його розвитку.
Сильні сторони підприємства характеризують його потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Складовими сильних сторін може бути висока компетентність персоналу, стійке фінансове становище, імідж серед споживачів продукції, визнання на ринку, нижча ніж у конкурентів собівартість продукції та ін. Слабкі сторони підприємства - це внутрішні характеристики, які позбавляють його переваг над конкурентами. До них відносяться: обмежені потужності, низька прибутковість і якість продукції, вузька спеціалізація, мала доля продукції на ринку, слабка команда управлінців тощо.
При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи загального становища підприємства на ринку, які впливають на здатність підприємства досягти своїх стратегічних цілей: технологічні та екологічні чинники, а також конкуренти, споживачі та постачальники, податковий тиск.
Оцінку конкурентних позицій підприємства можна здійснювати за допомогою моделі п'яти конкуруючих сил М.Портера, стратегічних ринкових зон Бостонської консультативної групи, балансу життєвих циклів, методи екстраполяції та контрольних цифр. Останніми роками набувають поширення нові методи і прийоми управління ранжування стратегічних завдань; управління слабкими анналами; управління за умов стратегічних несподіванок.
Ранжування стратегічних завдань - пов'язане з наявністю великої кількості нерівнозначних завдань, які необхідно розв'язувати. На основі аналітичних матеріалів усі завдання, які підлягають вирішенню, поділяються на чотири групи: найбільш термінові та важливі, які вимагають негайного розгляду і вирішення; важливі середньої терміновості і можуть бути вирішені без перегляду строків; важливі нетермінові, що вимагають постійного контролю; виникли на підставі недостовірної інформації й не заслуговують на увагу.
Управління за слабкими сигналами - пов'язане з ранніми ознаками можливих подій, які з часом посилаються і події вимагають від менеджерів приймати відповідні рішення. При високих темпах змінюваності ситуацій можна втратити багато часу і підприємство позбудеться конкурентної переваги. Тому виправданою є підготовка управлінського рішення за неповної інформації, яке може мати попередній характер.
Управління в умовах стратегічних несподіванок вимагає термінової розробки і здійснення запобіжних заходів для усунення перебоїв в роботі, загроз і витрат, а також відновлення нормальної діяльності підприємства. Для підвищення оперативності на випадок своєчасного усунення надзвичайних несподіванок, рекомендується попередньо розробляти на підприємстві комплекс заходів, який включає спеціальні тренування і проведення занять.