| Сайт: | Навчально-інформаційний портал ВП НУБіП України "Ніжинський агротехнічний інститут" |
| Курс: | Менеджмент |
| Книга: | Тема 14. Контроль у системі менеджменту |
| Надруковано: | Гість |
| Дата: | неділя 28 квітень 2024 |
Управлінський контроль є одною із основних функцій менеджменту, ціль якої кількісна і якісна оцінка праці та облік результатів роботи організації. Головними інструментами реалізації цієї функції є спостереження, перевірка всіх сторін діяльності, облік та аналіз. В загальній системі управління контроль виступає як елемент зворотнього зв'язку. За результатами контролю проводиться корегування раніше прийнятих рішень, планів, норм і нормативів. Ефективно поставлений контроль має стратегічне спрямування, орієнтується на кінцеві результати, здійснюється своєчасно і достатньо є простим. Остання вимога особливо важлива в сучасних умовах, коли організація прагне будувати роботу на принципі довіри до людей, що веде до суттєвого скорочення контрольних функцій, які виконуються безпосередньо менеджерами. За таких умов контроль стає менш жорстким і більш економічним.
Контроль виступає одним з головних інструментів розвитку організації. В менеджменті без контролю неможливий управлінський процес. Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами.
Існують декілька причин які обумовлюють необхідність управлінського контролю:
по-перше - необхідність спостерігати за тим, чим працюючі зайняті, що і як вони роблять. Сукупний ефект навіть дрібних помилок може суттєво вплинути на зниження потенціалу діяльності організації;
по-друге - постійні зміни в оточуючому середовищі з якими організація та їх менеджери стикаються, вимагає відповідного реагування. Зміни вимагають керування не тільки намічених планів, а навіть цілей організації. Добре організований контроль допомагає менеджерам своєчасно пристосовуватися до змін;
по-третє - це постійно зростаюча складність роботи організацій, які займаються бізнесом, внаслідок росту їх розмірів і масштабів виробництва. Зі зростанням виробництва менеджери, які відповідальні за виконання всіх задач організації, не можуть персонально спостерігати за кожним видом діяльності, а також змінами умов на ринку і особисто вирішувати виникаючи проблеми. Тому їм необхідна формальна система контролю.
Діяльність організації вимагає щоб контроль і планування були щільно зв'язані між собою та були безперервними. Сутність контролю полягає в трьох основних елементах [1, с.115-117; 10, с.353]:
встановлення контрольованих стандартів діяльності;
аналіз результатів діяльності за допомогою контролю;
корегування технологічних, господарських та інших процесів у відповідності до обґрунтованих висновків і прийнятих рішень.
Менеджери починають здійснювати функцію контролю з того моменту, коли вони визначили ціль і створили організацію. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність працюючих стає неможливо. Зміна законів, технологій, умов конкуренції та інших зовнішніх факторів можуть перетворити реальні плани в недосяжні. Для своєчасного реагування на подібні зміни в організаціях повинен бути налагоджений ефективний контроль.
Контроль - це процес забезпечення організацією своїх цілей. Цілі контролю будуть досягнуті тільки у тому випадку, якщо вони здійснюватимуться у відповідності з визначеними принципами.
Принципи контролю - це основні елементи науково - обґрунтованої системи контролю [11, с.193-194]. Контроль повинен відповідати таким вимогам:
всеохоплюючим, тобто утримувати в полі зору основні сфери діяльності організації - зовнішню ситуацію і внутрішні процеси. Але це не означає, що контроль повинен бути тотальним, фіксувати всі події в організації. Необхідно домагатися науково - обґрунтованого підходу, який би дозволяв мати достатньо повну і об'єктивну інформацію. До його здійснення необхідно залучати весь персонал організації та максимально розширювати повноваження працюючих;
постійним і оперативним, тобто повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випередженням, в цілях усунення виявлених недоліків;
об'єктивним і безперервним, означає щоб висновки контролерів були аргументованими, будувалися на достовірних фактах, встановлених за допомогою доказів і свідчень, а сам процес контролю здійснювався постійно;
масовим і гласним, що передбачає всеосяжність контролю, поширення його на всі види діяльності, структурні підрозділи і усіх працюючих в організації;
дієвим і плановим, означає, що за результатами контрольних перевірок повинні вживатись заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених недоліків. Плановість необхідна для уникнення як зайвого контролю так і безконтрольності за деякими видами діяльності або працівниками;
мати кінцеві результати, тобто контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
гнучким, тобто контроль повинен бути тісно зв'язаний з плануванням, системою управління, зі змінами в структурі організації, інакше він буде запізнюватися і стане недієздатним;
орієнтованим на людину, передбачає не тільки об'єктивність контролю, але його доброзичливість, виключення будь якого стеження за людиною, що істотно може погіршити морально-психологічний клімат в колективі;
економічним, означає, що користь від контролю повинна перевищувати витрати на його проведення. З цієї причини необхідно скоротити до мінімуму всі пов'язані з контролем витрати на технічні засоби, збір, переробку і зберігання інформації.
Головна ціль контролю - не виправлення помилок, а запобігання їх, що для організації буде значно дешевше. Без надійної системи контролю ні одна організація не може успішно функціонувати. Основними задачами контролю є наступні:
визначити у зовнішньому і внутрішньому середовищах організації фактори, які можуть здійснювати істотний вплив на її функціонування і розвиток, своєчасно на них відреагувати;
розкрити неминучі в діяльності організації порушення та помилки і оперативно прийняти заходи по їх усуненню;
оцінка роботи організації та її персоналу за визначений період, ефективності і надійності системи управління нею.
У підсумку, контроль дозволяє запобігти негативних результатів діяльності і створює необхідні передумови для стимулювання персоналу.
Основними функціями контролю є:
діагностична - ведуча функція, яка передбачає обов'язкову необхідність вивчення стану справ в організації, тобто поставити діагноз;
зворотнього зв'язку - інформація, яка надходить керівнику про хід вирішення задач, дає можливість впливати на процес;
орієнтуюча - проявляється в тому, що всі питання, які постійно контролює начальник, набуває особливого значення в свідомості виконавців, направляє їх зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника;
стимулююча - близька до орієнтуючої, але вона направлена не на конкретні роботи, а на виконання і залучення до процесу праці невикористаних резервів, і в першу чергу людських;
корегуюча - зв'язана з уточненнями, які вносять в рішення на основі матеріалів проведеного контролю;
педагогічна - контроль, при умілій його побудові, сприяє продуктивній і сумлінній праці.
Покладання в організації на ту чи іншу особу функцій контролю вимагає не тільки його формального контролю в службовій ієрархії, але й особистих якостей, схильності, відношення до нього колег і підлеглих.
Основними об'єктами контролю в організації є важливі характеристики виробничого стану; проміжні й кінцеві результати виконання планових завдань; показники витрат ресурсів; економічної ефективності.
Найбільш об'єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли впроваджена система нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Найчастіше нормативи і стандарти розробляють за такими групами: цінові, дохідні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів.
На практиці використовується багато видів контролю, які за кваліфікаційними ознаками діляться:
за направленнями впливу (зовнішній і внутрішній);
за аспектами впливу (управлінський, фінансовий, господарський, технологічний);
по виконанню завдань (стратегічний, поточний, оперативний);
за суб'єктами контролю (ринку капіталів, колективних і колегіальних органів управління, державний і відомчий);
по вирішенню задач (лінійний, функціональний, операційний);
за методами контролю (попередній, направляючий, фільтруючий, послідуючий);
за механізмами регулювання і саморегулювання (контроль і самоконтроль).
Наводимо характеристику окремих видів контролю. В залежності від суб'єктів господарювання, напрямів їх діяльності і особливостей формування виділяють державний, внутрішній і громадський контроль і аудит [11, с. 196-197].
Державний позавідомчий контроль здійснюється спеціальними органами державного апарату, діяльність яких поширюється на усі галузі національної економіки незалежно від їх відомчої підпорядкованості. В ході соціально-політичних та економічних перетворень державний контроль перетворився з домінуючого положення у дореформеному періоді до звичайної практики, яка прийнята в умовах ринкової економіки виходячи із особливостей її державного регулювання на сучасному етапі.
Внутрішній контроль виступає складовою частиною системи корпоративного управління і здійснюється як безпосередньо керівництвом та іншими посадовими особами господарюючого суб'єкта, так і його спеціальними контрольними службами. В свою чергу, внутрішній контроль може здійснюватися власником (через створення ревізійних комісій або на договірній основі), виконавчим органом шляхом створення спеціальної служби внутрішнього контролю (аудиту), або безпосередньо управлінським апаратом.
Аудит незалежний фінансовий контроль здійснюється на договірній основі спеціальними аудиторськими фірмами з метою встановлення відповідності фінансово-господарських операцій, обліку і звітності чинному законодавству, яке регулює економіко-правові відносини і діяльність господарських суб'єктів.
Громадський контроль здійснюється контрольними органами громадськості і є самим масовим видом контролю. Громадський контроль, як і державний, з переходом до ринкової економіки набув суттєвої модернізації.
За сферою застосування розрізняють фінансовий і адміністративний контроль.
Фінансовий контроль охоплює всі сфери діяльності організації і здійснюється на основі вартісних показників, які дозволяють порівнювати планові витрати з фактичними. Фінансовий контроль здійснюють спеціальні підрозділи: планово-фінансовий відділ, бухгалтерія, ревізійні комісії, спостережні ради, а також економісти і бухгалтери виробничих підрозділів. Функція фінансового контролю значно удосконалилась за рахунок використання комп'ютерної техніки, яка дозволяє прискорити процес збору інформації.
Адміністративний контроль ведуть на всіх рівнях управління, який покликаний оцінювати діяльність співробітників. Він здійснюється постійно як спеціальними підрозділами, так і керівниками.
За джерелами контрольних даних виділяють документальний і фактичний контроль.
Документальний контроль здійснюється по документальним даним. В якості джерел даних виступають бізнес-плани, кошторис, бюджетні завдання структурним підрозділам господарських суб'єктів, річна і проміжна бухгалтерська звітність, форми статистичної і податкової звітності, а також первинна документація.
Специфіка джерел документального контролю складається в тому, що вони можуть бути як достовірними, так і недостовірними , повними і неповними. Це в значній мірі обмежує можливості документального контролю в повному і об'єктивному відображенні господарських процесів.
Фактичний контроль здійснюється за даними огляду безпосередньо перевіряємого об'єкту. Перевага фактичного контролю складається в тому, що він забезпечує безумовну достовірність даних. Але за відсутності необхідної інформації у всій повноті цей контроль не в змозі розкрити весь господарський процес, тому його необхідно проводити з документальним контролем.
По охопленню перевіряємих об'єктів виділяють суцільний і вибірковий контроль.
Суцільний контроль означає перевірку об'єктів (господарських операцій) в суцільному порядку і відзначається високою трудомісткістю, у зв'язку з чим використовується в окремих ланках фінансово-господарської діяльності.
Вибірковий контроль обмежується перевіркою окремого кола перевіряємих об'єктів (господарських операцій) по існуючим методам їх вибору, на підставі яких формуються висновки.
По періодичності проведення виділяють систематичний (регулярний) і разовий (епізодичний) контроль.
Систематичний (регулярний) контроль проводиться, як правило, з визначеною періодичністю і характерний для державного, внутрішнього і аудиторського контролю.
Разовим (епізодичним) в основному є громадський контроль, який обумовлюється тими чи іншими ініціативами.
За часом здійснення розрізняють попередній, поточний і підсумковий контроль.
Попередній контроль здійснюється до завершення фінансово-господарських операцій (на стадії виконання затвердженого кошторису і проведення певних робіт) для попередження економічно-недоцільного використання коштів, а також інших дій.
Поточний контроль проводиться у процесі здійснення фінансових і виконання господарських операцій, а його результати використовуються для оперативного регулювання виробництва і координації діяльності структурних підрозділів.
Підсумковий (заключний) контроль пов'язаний з оцінкою виконання організацією планів і складання нових. Передбачає повний аналіз не тільки конкретних результатів діяльності за поточний період, але й сильних і слабких її сторін.
Різноманітні види і форми контролю можуть мати суцільний або вибірковий характер. Вибірковому контролю, як правило, підлягають ті рішення і розпорядження, для яких строки виконання не мають великого значення.
До головних систем контролю, які функціонують в менеджменті, відносяться: фінансовий контроль, бюджетний контроль, контроль якості, контроль товарно-матеріальних запасів, операційний менеджмент, інформаційні комп'ютерні системи.
Мета систем контролю полягає у підвищенні ймовірності досягнення організаційних цілей та стандартів організацією. Менеджери використовують системи контролю для успішного виконання планів [1, с.123-124].
Фінансовий контроль допомагає менеджерам спостерігати за фінансовою діяльністю підприємства, тобто знайти прибутковість або збитковість діяльності підприємства.
Бюджетний контроль допомагає менеджерам порівнювати доходи та витрати, пов'язані з різноманітною підприємницькою діяльністю або запланованими показниками.
Контроль якості забезпечує менеджерів інформацією для оцінки якості продуктів (послуг) та визначення їх конкурентоспроможності.
Контроль товарно-матеріальних засобів гарантує необхідну кількість сировини для виробничих потреб, а також зведення до мінімуму витрат на зберігання.
Управління виробничими операціями включає контроль за процесами, пов'язаними з фактичним виробництвом товарів та послуг.
Комп'ютерно орієнтовані інформаційні системи використовуються для досягнення високої оперативності у здійсненні контролю і своєчасного реагування менеджерів на державну інформацію.
Системи контролю в управлінській практиці мають тенденцію змінюватися в залежності від ступеня використання їх на різних рівнях управління. Так, фінансовий контроль здійснюють керівники вищого рангу, а менеджери середньої ланки - використовують операційний контроль.
Кожна система контролю акцентує увагу на різних питаннях та різних етапах виробництва. Так, фінансовий контроль має тенденцію проводитись по закінченню виробничого циклу, а операційний контроль здійснюється під час процесу виробництва. В свою чергу контроль якості повинен бути поточним для того щоб визначити відповідність продукції вимогам стандартів якості, а контроль товарно-матеріальних запасів проводиться до початку виробничого процесу.
Найбільш вагоме значення у менеджменті має фінансовий контроль, який включає вивчення звітності, аналіз фінансових співвідношень, порівняльний фінансовий аналіз та фінансовий контроль, які допомагають менеджерам визначити становище в організації по відношенню до конкурентів. Для управлінського контролю важливі чотири типи співвідношень: ліквідність, управління запасами, управління боргами і прибутковості.
Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують налагоджування взаємозв'язаних систем контролю в організаціях, які охоплюють підсистеми контролю за:
технологічними процесами;
якістю продукції та праці;
додержанням чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;
виконанням окремих завдань, напрямів та стратегічних програм і планів;
виконання рішень, вказівок, наказів, розпоряджень керівництва організації або підприємства;
додержання затверджених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства.
Важливою залишається організаційна сторона контролю, яка пов'язана з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процеси запланованих робіт. У зв'язку з цим мають бути визначенні заходи щодо координації контрольної діяльності різних контролюючих органів.
Контроль повинен бути присутній у будь якій діяльності, супроводжувати кожну управлінську операцію щодо прийняття та виконання рішень. З цієї причини контроль не є функцією тільки одного менеджера. Кожний управлінець повинен здійснювати контроль як частину своїх посадових обов'язків. Контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху, враховуючи що метою контрольної діяльності є досягнення поставлених цілей і запобігання кризовим явищам.
Процес контролю - це діяльність об'єднаних у певну структуру суб'єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, громадських організацій), спрямованих на досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом організації певних задач і застосування відповідних принципів, методів, технічних засобів і технології контролю [15, с.397-405].
Зміст процесу контролю визначають наступні його характеристики:
організаційна, яка включає вибір об'єкта контролю, організаційну і методичну підготовку, порядок його здійснення;
змістово-технологічна, яка містить розробку плану і вибір методу вивчення контрольованого об'єкта, а також як здійснюється сам процес контролю;
узагальнюючо-корегуюча, яка включає узагальнення, обговорення в колективі результатів контролю, розробку рішень і оцінку їх виконання.
В контрольній діяльності для оцінки справ, виявлення тенденцій і можливих відхилень використовуються окремі вартісні і натуральні показники, які характеризують розвиток організації і перспективи її діяльності. Основними з показників є: прибутковість, об'єм продажу, сума активів, об'єм інвестованого і акціонерного капіталу, прибутковість акцій, кількість сегментів ринку, доля ринку, конкурентні позиції і перспективи, зміцнення ринкових позицій, впровадження і обсяг випуску нової продукції, фінансовий ризик, ріст суми дивідендів, ліквідність підприємства, соціально-психологічний клімат в трудовому колективі тощо.
Контроль комерційної діяльності підприємства включає наступну систему показників: асортимент товарної продукції (існуючий, можливий, перспективний); ринки реалізації (об'єм продаж, ціна, прибуток, рівень рентабельності); місткість ринків, їх перспектива; кон'юнктура основних видів продукції на ринках; конкурентоспроможність кожного виду продукції; виробничий потенціал кожного виду продукції; реклама; ефективність маркетингу, показники позиціювання товарної продукції; рекламація на товари; екологічні наслідки виробництва окремих видів продукції.
Процес контролю складається із декількох етапів.
На першому етапі формуються цілі, обираються методи і форми контролю, розробляється програма і визначаються параметри функціонування і розвитку організації, безпосередні виконавці контролю, строки його здійснення, форма звітності.
Параметри функціонування і розвитку організації на практиці приймають вигляд різного роду стандартів і нормативів, які відповідають цілям організації. Мова йде про норми витрат матеріальних ресурсів на одиницю продукції і об'єми робіт, грошових витрат, показники ефективності, програмні нормативи (строки виконання тих чи інших робіт тощо).
Установлюючи стандарти, норми і планові завдання, кожна організація виходить з чітко сформульованої місії, а також цілей. З цього можна зробити висновок, що стандарти повинні постійно переглядатися. До нормативів висуваються наступні вимоги: наукова обґрунтованість , гнучкість, надійність, можливість виконання, адекватне відображення реальних процесів. При додержанні цих вимог нормативи можуть бути критеріями оцінки діяльності окремих підрозділів 1 осіб. Але не все, що необхідно контролювати, можна виразити в кількісних показниках (наприклад, морально-психологічний клімат в колективі). Це ускладнює процес контролю, але в ряді випадків його можна здійснити, орієнтуючись на реакцію людей.
На другому етапі вибирають основні контрольні об'єкти, здійснюють збір облікових даних, матеріалів спостережень і замірів; проводять обробку одержаної інформації, розраховують необхідні показники, проводять групування даних, складають аналітичні таблиці, графіки та діаграми, які дозволяють зробити об'єктивну оцінку діяльності організації.
Третій етап полягає в одержання інформації про досягнуті результати і співставлення їх з відповідними нормативами, що дозволяє визначити відхилення від стандартів.
Заміри є самим трудомістким і дорогим елементом контролю. На їх долю припадає основна частина витрат. Інформація призначена для потреб контролю, повинна бути своєчасною, точною, дозволяти приймати обґрунтовані рішення. Джерелами такої інформації слугують постійні цільові спостереження, бухгалтерська звітність, опитування, підсумкові звіти, спеціальні аналітичні огляди.
Четвертий етап включає корегування діяльності організації, модифікацію цілей, перегляд планів, перерозподіл завдань, удосконалення технології виробництва і управління. Але до змін необхідно відноситись обережно. Якщо справи йдуть нормально і поставлені цілі в основному досягаються, краще не вносити в діяльність зміни, оскільки ті чи інші відхилення не завжди порушують нормальний хід роботи. Систему корегування необхідно впроваджувати тільки при реальній небезпеці.
По параметрам, які оцінювалися в процесі контролю можуть бути одержані результати трьох видів:
позитивні, коли фактичні параметри вище запланованих. В цьому випадку корегуючи дії направляють на посилення заходів, які привели до такого результату (наприклад, збільшуються винагороди праці, розширюються виробничі потужності тощо);
негативні, коли фактичні результати виявилися гіршими за планові. Визначені в процесі аналізу фактори дозволяють обґрунтувати заходи по виправленню існуючого положення (наприклад, посилення керівництва, підвищення рівня кваліфікації працівників, а в деяких випадках навіть перегляд стандартів і нормативів);
нейтральні, коли організація функціонує у відповідності з планом і ніяких корегуючих дій непотрібно, але це не означає припинення процесу оцінки, тому що баланс між стандартами і фактичними показниками може бути порушеним в кожний момент.
На практиці використовують два варіанти корегуючих дій: перший полягає в усуненні причин, які продовжують відхилення, шляхом їх ліквідації або нейтралізації, другий - в зміні стандартів або нормативів, які мають бути помилковими, оскільки часто встановлюються на основі прогнозів.
У деталізованому вигляді процес контролю наступний: визначення сфери контролю; встановлення стандартів; оцінка виконання; порівняння виконання; порівняння виконання із стандартами (відповідає стандартам, не відповідає стандартам); внесення коректив у діяльність; пристосувати стандарти і виміри, якщо це необхідно.
Формами контролю на практиці є: журнальна; картотека; універсальна автоматизована система контролю за виконанням і оцінкою якості роботи службовців. Сучасна система комп'ютерних засобів для контролю виконання рішень сприяє зниженню кількості невиконаних завдань, скорочує кількість несвоєчасно виконаних робіт, підвищує виконавчу і трудову дисципліну.
Процес контролю складає основу управління по відхиленням, яке сьогодні у західних фірмах одержало широке розповсюдження. Його сутність складається в тому що всі цілі, які стоять перед організацією та її підрозділами і містяться в планах, формалізуються в систему нормативів, відхилення від яких виявляються в результаті контролю і слугують основою прийняття управлінських рішень.
Відхилення від планів і завдань виникають тому, що процес досягнення цілей не легкий. Причинами відхилення можуть бути різного роду непередбачені ситуації, які виникають в процесі виконання плану, ігнорування виконавцями необхідних дій з причин недбалості, стомленості, некомпетентності, недобросовісності, зловживання [11, с.203-204].
Відхилення можуть бути різними за масштабами і наслідками. Якщо вони незначні, на них зовсім можна не звертати уваги, або підлеглі можуть самостійно виправляти становище, не доводячи до відома керівника. При значних відхиленнях, які складають небезпеку для розвитку організації або підрозділу, керівництво вимушене брати управління в свої руки. Для визначення моменту, коли керівництво повинно втручатися в діло, відхилення класифікують по якісним і кількісним параметрам, строкам, причинам виникнення, ступеню небезпеки з визначенням критичних значень. Якщо останні перевершені то виникає необхідність втручання керівництва в управлінський процес.
Таким чином, керівник бере на себе безпосередню управлінську діяльність тільки у важливих випадках, полягаючись в іншому на досвід і здібності виконавців. Це дозволяє йому не витрачати на пустощі сили, час і здібності, скорочувати кількість приймаємих рішень і надавати простір творчості підлеглих. Керівник частину своїх повноважень по прийняттю менш важливих і відповідальних рішень передає підлеглим, не дистанціюючись від них, а спостерігаючи за їх діями і при необхідності виправляючи. Для забезпечення ефективності такої системи, керівник повинен довіряти підлеглим, своєчасно заохочуючи їх за досягнуті успіхи і одночасно не дозволяючи перекладати на нього відповідальність за виконання рішення.
Управління за відхиленнями використовуються для навчання підлеглих, розширення їх світогляду, оволодіння ними напрямками діяльності організації, підготовці до високих посад у майбутньому.
В той же час управління за відхиленнями зв'язано з окремими складнощами і негативними наслідками. Воно культивує у керівників і виконавців надто формальний підхід до справи, оцінці ситуації, прийняттю рішень. В результаті при нестачі достатньої кількості інформації, виникають нестандартні ситуації, особливо пов'язані з психологічними аспектами, в його реалізації можуть виникнути серйозні перепони.
Впровадження управління за відхиленнями вимагає створення спеціальної системи обліку відхилень і обов'язкового повідомлення про них керівника, що веде до додаткової бюрократизації управлінського процесу. Накінець, управління за відхиленнями у багатьох випадках виходе з ідеї, яка невластива діловому життю, присипляє пильність, особливо у відношенні незначних на перший погляд відхилень, які можуть мати великі небажані наслідки.